自廢武功的四大陷阱

迅速做大做強

沒有什么比迅速做大做強，更能吸引企業家的目光了，特別有盛大、百度、蒙牛這類奇跡，特別是行業環境處于一種想不高速增長都難的時候，總裁們似乎已經習慣了這種現象：不在三五年內成為億萬富翁及資產幾十億元的大公司，就是失敗。

世界上增長最快的公司當數戴爾公司，它的總裁邁克爾·戴爾在其自傳中，卻表述了一個高速發展公司的CEO如何面對危機：

到1992年年底，我們成長得太迅猛，收入超過20億美元，但公司的基礎構架仍然是一家5億美元的公司，幾年前架設的每一種系統都不合用，大多數公司的發展和成熟的腳步都比我們慢許多，但是，他們在規模尚小時所學到的基本程序，我們這時候必須回頭認識。

沃爾瑪1962年成立，到2001年就成為財富500強第一名，不可謂不快，但沃爾瑪CEO格拉斯說：“許多人認為沃爾瑪是一夜暴富，只有我們自己知道，我們已經為此整整奮斗了20年。”

當我們的總裁渴望迅速做大做強的時候，問問自己，你憑借什么做大做強?沒有遵循時代發展趨勢及規律的做大做強，無異于自廢武功。

民主管理不會錯

很多企業老總，正在熱衷于民主管理：提倡員工對企業不合理現象大鳴大放，提倡管理人員與員工打成一片，提倡企業解決問題的時候百家爭鳴。

我在研究沃爾瑪時，發現有一件事非常吸引我，那就是它的“三米微笑”。一個圣誕節，沃爾瑪的創始人山姆把所有員工召集在衛星電視前，一起宣誓：“從今天起，我莊嚴宣誓并做到，只要任何顧客，走進我的三米線內，我必定笑臉相迎，必定看著他的眼睛，微笑問候：‘有什么可以幫你嗎?’”幾十年過去了，直到今天，全球上百萬的沃爾瑪員工，仍然在實踐著這一誓言。

認為企業不需要強權，那是一個假話。企業當然需要強權，就像國家需要警察一樣，問題的關鍵不是需不需要強權，而是我們需要什么樣的強權。如果你的權力像沃爾瑪一樣，源于客戶價值，源于員工成長，源于公平交換等等市場公理，那么，建立在這些原則之上的權力，當然神圣不可侵犯，否則，如何做到幾十年如一日?而這不是強權又是什么?

企業要以人為本

在商業上，以人為本是一個似是而非的概念。這個概念在中國的流行始于諾基亞的廣告：以人為本。我查了一個諾基亞廣告的原文，發現其原文是“connecting people”，直譯為“使人聯結”。

在中國公司中，萬科是最講“人本主義”的公司之一，這從它的創始人王石處理一個事件中可以看出：一個員工下班后，偷開公司的車與女朋友外出，結果出了事故，女孩死了。按理，公司的責任很小。王石很內疚，決定每月從自己工資中拿出一部分，資助這位女孩的父母，直到他們去世。

這樣的總裁不可謂不人性化。但是，這種處理方式據說受到萬科管理層的批評，因為這違反了萬科提倡的職業化原則：總裁行為不僅代表著自己，也代表著公司。在一個與萬科有關的事件中，總裁的“以人為本”，要遵循公司的商業倫理，而不是一般社會倫理。公司就是公司，不是社會慈善機構。

但萬科為什么如此強大?王石又是如何打造萬科的?顯然是“以本為人”，不是“以人為本”：萬科強大，并不是由于王石的“人文心腸”，而是王石在萬科強調的陽光透明體制，強調的社會公平回報，強調的企業公民責任，而這一切，才是萬科強大之本，以這樣的“本”來要求萬科的人，這才有了萬科核心價值觀之一——“尊重人”。

企業最大的社會責任，就是遵循經濟組織屬性：企業靠正道賺錢來支持社會正義。公司在遵循市場經濟原則與法制規則之下，還有什么比不賺錢更能夠傷害社會?沒有這個本，企業的員工又能夠從企業獲得什么?

打垮競爭對手

許多中國快餐公司一成立，就把麥當勞當成競爭對手，提出的未來戰略目標，就是打垮麥當勞。

看到這些豪言壯語，我很奇怪，本來做企業是為客戶提供價值，通過提供價值獲得回報，你打垮對手干嗎?難道你打垮對手，客戶就一定購買你的產品?你就一定能夠持久?

把競爭對手作為戰略的起點，是戰略理論與實踐中一個最大的錯誤。全球商業應用軟件的領導者，SAP的副主席哈索·普拉特納說過一句話：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產品，仍會有許多買主找上門來。”

這家由幾個年輕技術人員創立的公司，能夠成為全球商業應用軟件的領導者，并不是他們打敗了IBM和微軟，而是時勢造就了他們：企業需要信息化溝通與控制，來減少管理成本，而SAP公司是滿足這種需求最快甚至最好的公司。

這就是戰略的出發點。戰略所要回答的問題，注定是也必須是那些大是大非的問題：是什么使某些公司長盛不衰?是什么使某些公司曇花一現?決定企業是長盛不衰還是曇花一現的，并不是競爭對手，而是市場規律和客戶價值。

懂得了這一點，經營企業的思維就會完全不一樣。有時候，我們不僅不打擊對手，甚至還要有意幫助對手，扶持對手，甚至與對手合作。道理很簡單，如果這樣做能夠為客戶提供更大價值，并且公司也獲益的話，為什么不?

市場規律本身就包含了競爭，但競爭并不是市場規律本身，為客戶創造價值才是競爭的唯一起點與歸宿。在這種意義上，我們說要打垮競爭對手或與對手合作，我們的出發點與歸宿都是一個，那就是客戶價值。所以，戰略的起點并不是打垮競爭對手，而是為客戶創造價值，如果真要打垮對手的話，也必須是：我代表客戶價值，打垮你。就像我們在戰爭時期對敵人說的那樣，以人民的名義，槍斃你。

這才是真正的戰略。

（摘自《顛覆》）