“龍蝦三吃”演繹金融傳奇

眼界決定境界，思路決定出路。重慶市商業銀行從“瀕死魚”變成“俏龍蝦”且經過“龍蝦三吃”發展壯大的傳奇故事，能夠給我們以很多啟示——不完全是金融業，不完全是服務業，甚至不完全是經濟工作。

一家面臨摘牌退市的銀行，通過“龍蝦三吃”，演繹了一場令金融界津津樂道的傳奇——

出身獨特：“新生兒”成“老病號”

重慶市商業銀行的前身為重慶城市合作銀行，成立于1996年，注冊資本2.55億元，是在37家城市信用社清產核資的基礎上，通過吸收地方財政、企業入股組建起來的。剛一誕生，重商行就成了一個“老病號”：承接了37家城市信用社全部不良資產，不良資產率高達80%，“保支付、防擠兌、穩過渡”成為壓倒一切的經營方針。隨后的“三金三亂”，使重商行雪上加霜，徹底陷入巨額不良資產泥潭。

到2003年春，這家西南地區最早組建的城市商業銀行，已陷入舉步維艱的困境——149億元總資產，卻背負了33.1億元不良貸款和6.1億元非信貸不良資產，每股凈資產為-7.4元！

經過多方努力，到2004年6月，重商行的總資產達到231億元，但不良資產仍高達46.5億元，資本充足率為-8.25%，已經達不到監管機構的要求。

因此，中國銀監會對重商行亮出黃牌：如果資產狀況沒有明顯改善，重商行將被摘牌退市！

當時，重商行已難以通過自身努力消化包袱，但要求政府注資救助也困難重重。據最保守的估計，僅“救命”就需要“輸血”20多億元，要使其獲得自我生存和發展能力，“輸血量”大得驚人。這筆支出，將遠遠超出地方財政的承受能力，而作為地方性金融機構，又無法獲得中央財政的支持。

回天乏術的重商行，只能企盼奇跡的發生。

妙手回春：“瀕死魚”變“俏龍蝦”

2003年2月8日，羊年春節后第一天，對于重商行人而言，是一個至今仍記憶猶新的日子——市委常委、常務副市長兼市委企業工委書記黃奇帆到重商行調研。

“重慶要建成長江上游的經濟中心、金融中心，如果重慶商業銀行這種地方性股份制商業銀行不發揮更大作用，無論如何都是一大敗筆。”黃奇帆直奔主題，宣布了市委、市政府搶救重商行的治療方案，“通過重組改造，讓重慶商業銀行脫胎換骨，成為小盤績優股，早日推動股東整合，實現名花有主。”此言一出，語驚四座。在場人員無不感到驚詫，須知，當時的重商行早已壞賬纏身、瀕臨破產，遑論“績優”、“名花”？

在一片懷疑的目光中，黃奇帆透露了“資本魔方”：增資擴股、債務重組、引資上市，這一治療方案步步為營、環環緊扣，硬是把重商行這條瀕臨死亡的魚，變成了鮮活的龍蝦，而且被業內人士形象地比喻為“龍蝦三吃”。

脫胎換骨：“老病號”成“壯小伙”

“龍蝦三吃”的第一吃，就是要把重商行的資本金從3億元擴充到20億元左右。

市政府要“三吃龍蝦”的消息，使各類投資者趨之若鶩，重商行也一改往日的窘態，既堅持國家控股，又向各類資本敞開大門。2003年4月到8月初，重商行用3個多月時間，成功募集資本金12.14億元，其中面向企業募集的10億元股份被一搶而空。“這次增資擴股，是我市壯大地方金融實力的一次跨越。”市長王鴻舉聞訊后，欣然揮筆題詞：“更上一層樓。”此后，重商行又分別于2005年12月和2006年6月增資擴股，累計定向增發8億元股本金，使重商行的資本金超過20億元。

首次增資擴股的成功，增強了重商行的信心。對巨額債務進行重組——“二吃龍蝦”，被順理成章地提上日程。

2004年初，重商行向市政府提交化解不良資產方案。幾乎同時，代表市政府出面化解銀企不良債務的重慶渝富資產經營管理公司掛牌成立。

2004年6月，市委、市政府將曾經成功主導多個大型市屬國企改革重組的市國資委主任張復調任重商行董事長，“二吃龍蝦”正式“開席”。

同年9月，渝富公司與重商行簽訂12.5億元損失類不良債權的等值收購協議。當年末，重商行的不良資產降至31億元，不良貸款占比從32%下降到20%。

盡管政府的救助給了重商行有力的支持，但與時間賽跑的重商行，仍然難以在國內金融業全面開放之前，完成向“好銀行”的蛻變。2005年12月，重商行董事會向股東大會提交了一份建議全體股東縮股4億元以核銷等值不良資產的議案。盡管要付出代價，但看到光明前景的股東們毅然作出“縮股核呆”的選擇。

與此同時，重商行已開始醞釀第三輪資產重組方案。在市政府副秘書長、市國資委主任崔堅的多次協調下，方案幾經反復，逐漸浮出水面——由渝富公司等值收購重商行10億元不良資產。同年12月，方案順利實施，重商行再次剝離10億元不良資產。年末，重商行的不良貸款被成功壓縮到8.54億元，不良貸款占比下降到4.93%，資本充足率提高到9.71%。

至此，經過一系列步步為營的操作，三輪增資擴股和三輪資產重組相繼完成，“龍蝦三吃”戰略的前兩個階段性目標如期達到，重商行重新站了起來。在接下來的兩年里，重商行依靠自身努力清收轉化近8億元不良資產，用經營利潤核銷3億元呆賬，同時，通過大力發展新業務，使經營利潤屢創新高，2004與2005年分別實現經營利潤3.17億元和3.38億元。截至2006年末，重商行的存貸款余額分別達到296億元和205億元，資產質量、資本充足率均優于監管要求。

重商行這個“老病號”終于變成了“壯小伙”，站在“好銀行”的起跑線上！

郎才女貌：“獨角戲”變“雙人舞”

就在“二吃龍蝦”艱難推進之時，市政府已開始部署“三吃龍蝦”了。

2005年初，黃奇帆再次到重商行調研，明確要求推進引資工作。很快，重商行選聘國際著名投資銀行雷曼公司作為引資顧問，按照國際銀行標準著手實施戰略引資。

盡管增資剝離成效顯著，但在與海外投資者的接觸中，重商行貸款集中度和關聯交易嚴重超標，尤其是撥備覆蓋率（即呆、壞賬準備金的提取比率）嚴重偏低的問題，逐漸成為影響引資工作的最大障礙。

解決問題的關鍵，是要轉化一筆近5億元的爛尾樓不良貸款。如果轉化成功，重商行的不良貸款占比將降至3%以下，撥備覆蓋率將足足提高30%，達到60%的引資標準。

這筆爛尾樓貸款的利益關系錯綜復雜、金額巨大，涉及銀行、國有企業和民營企業等多方主體，還涉及一批個體戶和上億元的拆遷安置費，處理起來頗為棘手，前后拖了10年。

在向市政府匯報上述困難后，黃奇帆在2006年8月第三次來到重商行。聽取工作匯報后，黃奇帆干凈利落地提出處置意見——分割資產、劃分債務，要求10天見效。他幽默地說：“我事務很多，不到關鍵時刻不出手，出手總能使難題化解。”10年沒有解決的問題，在4天后就取得實質性突破。

至此，重商行的引資談判工作取得重大進展。在與重點談判對象談判時，為了最大限度地回收重組成本，實現國有資本的保值增值，重商行開出較高的股權溢價（股票投資和無風險投資的收益率差）條件，而對方也提出了較高的要求，談判進入拉鋸階段。

就在談判雙方僵持不下時，黃奇帆代表市政府約見大新銀行談判方。據說，當時的會見安排得十分匆忙，投資者手里還攥著當天的返程機票。但僅僅1個月后，2006年12月21日，重商行攜手香港大新銀行，在重慶希爾頓酒店隆重舉行引進戰略投資伙伴簽約儀式。大新銀行以7億元價格，從渝富公司手中購買重商行17%的股份。大新銀行是香港上市銀行，在港設有40多家分行。業內認為，重商行與大新銀行的結合，可謂才子配佳人。

2007年4月，中國銀監會正式同意大新銀行入股重商行。5月18日，重商行發布消息，在6月5日召開股東大會討論公開發行股票并上市的議案，這意味著市政府為重商行量身定做的“龍蝦三吃”策略即將完美收官，也許還意味著一場新的盛宴即將開席——從“獨角戲”變成“雙人舞”后，重商行將借助大新銀行的聲譽和通道，大步邁向海外資本市場……