“單曲”公司的興起

現在一首單曲最火的可以賺2000萬元，90％以上企業從生到死，也賺不了這個數。在這里，起決定作用的是知本，而不是資本。

記得第一次聽《吉祥三寶》，是在車上音樂節目中。里邊大人也“骨碌骨碌”，小人也“骨碌骨碌”的獨特聲音，十分可愛，讓人難忘。好不容易在新街口的音像店找著一張有《吉祥三寶》的布仁巴雅爾最新專輯，比別的CD貴了一倍還多。實際上，買它只為這一首。當時就想，如果歌能一首一首地賣，自己組合起來聽，那該多好。省錢倒在其次，主要是用不著來回換碟，聽了這張，聽不了那張。

最近，我發現，音樂興起了單曲銷售。從張靚穎到李宇春，都是一曲一曲地出，一曲一曲地賣。配合著MP3，把自己喜歡的灌在一起，比聽那些拉郎配的CD好多了。

由此我冒出一個想法：現在一首單曲最火的可以賺2000萬，全國4000多萬家企業，90％以上企業從生到死，也賺不了這個數。以前唱片公司都是建立在銷售整張專輯基礎上的，包下歌手多少多少年。如果歌可以一曲一曲拆開賣，那么公司為什么不可以拆開，一首單曲建一個公司呢?

這個想法，我在十年前就有了。人家翻翻《21世紀網絡生存術》第八章，我提到一個“《自由威利》第二集制作公司”，就是拍一集成立一個公司。相當于單曲公司。按國人習慣，星星點大的香煙也恨不得叫“宇宙牌香煙”。好不容易成立個公司，最起碼也得叫“《自由威利》制作公司”，為什么要單為“第二集”成立個公司呢?《自由威利》第一集制作公司之所以不起名叫“地球”公司、“銀河系”公司或“宇宙不滅、物質永恒”公司，正如好萊塢的副制片人道格解釋的：“這是一個徹頭徹尾的臨時性組織，工作完成之后，大家各奔東西另找活干。”

Joel Kotkin和David Friedman在《好萊塢娛樂業的啟示》中指出，當經濟中遇到“超高品質、超低成本”的挑戰壓力時，人們面臨的將是如何把創造性的人才組成短暫的聯盟，合力達到特定的目標。誰能把這些人及時、有效地組織起來，誰就獲得了競爭優勢。Joel Kotkin和DavidFriedman認為：“我們不久就會看到，好萊塢的成功不是一個離譜的古怪模式。隨著這種網絡經濟在更多傳統行業中的發展，好萊塢模式肯定不是發展中的一個特例，而會成為發展中人們所信守的規則。”

這對傳統的公司概念，是一個嚴重的挑戰。按照制度經濟學的說法，之所以用企業來替代市場，是因為采用企業這種制度，比一單一單地分別去做，可以節省交易費用。

——登上2006中國名人榜的網絡歌手龐龍，在2000年就在北京推出了他的第一張個人專輯，這張專輯并沒有得到主流的關注，主打歌《老了》僅在小范圍產生影響。然而依靠《兩只蝴蝶》、《你是我的玫瑰花》兩首歌曲的彩鈴下載，龐龍在一年內收入了1800萬元。

——2005年，網絡歌曲《老鼠愛大米》曾創下單月彩鈴下載量600萬次的紀錄，創造的1200萬元收入相當于幾十萬張的唱片銷量。

——2005年的無線音樂下載排行里的前五旨里面，刀郎占了三首，分別是第一名《2002年的第一場雪》、第二名《沖動的懲罰》、第五名《情人》。與之簽約的宋柯認為，單益時代已經到來，如果再革命點的話，他只簽刀郎排名TOP10的三首歌就可以了，專輯中的其它7首歌就不做了。

——“小強彩鈴”一推出，達到了每月數萬的點擊下載，成為樂樂聲工場的主打作品，當年就給公司賺到了近20萬元。

從以上案例來看，如果我們把一個公司整個生命周期的總利潤，當作一個劇定參照值，實際上對于《兩只蝴蝶》、《老鼠愛大米》等來說，一只單曲足以撐起一個公司的全部了。

當然，人們可以爭辯說，這種超級流行的產品，是可遇而不可求的。確實，流行單曲，可以通過企業的方式來策劃營銷，但現在新鮮的事情在于，它可以不用企業的方式來做，或者說只用臨時項目的方式來做。

問題的關鍵在于：什么樣的制度安排，對于網絡創意更加有效。

網絡創意，就其帶來巨大流行的關鍵要素來說，不取決于交易費用的高低。流行這個現象本身，就是超越交易費用的結果。流行涉及的是精神和文化，交易費用涉及的是物質利益；流行涉及的是情感與感性，交易費用涉及的是理性。簡而言之，構成流行的第一位要素是獨一無二的人力資本。物質資本對于流行，只起到外圍作用。并非所有投人巨大物質資本的“大制作”都能流行開，就是很好的證明。在這里，起決定作用的是知本，而不是資本。

這樣看來，淡化物質資本、正式制度在創意型企業中的核心作用，突出創意的中心地位，不為外在事物所累，讓一切物質性的東西(不管是廠房、辦公室、桌子、椅子、電腦……)招之即來，揮之即去，最大限度服從服務于創意的需要。只讓最優秀、最合適的資源進入企業資源組合，讓排在第二位以后的資源，根本不進入企業。在創意來臨即聚，創意離開則散。這些才是未來組織的特點。

未來將是這樣：所有就緒的物質條件和各種資源，在高度信息化的社會網絡中，可以在第一時間，向發現的天才創意迅速聚集，幫助其形成產品，然后迅速散盡，繼續搜尋新的機會，準備下一次排列組合。差勁的做法是，看到一個好產品或好作者，就守株待兔一輩子，養一大幫人作為備用，將大量資本配置在第二、第三位以后的資源上。只是為了萬一用時，怕找不來。為缺乏資源配置的機動性，而付出資本沉積的代價。

單曲模式不是說非得唱一首歌就換一套人馬。關鍵是看對于第二個產品、第三個產品來說，目前這個資源組合，還是不是最佳組合。是，則留；不是，則重新組合。以此保證最高的品質。以單曲為單位組合，可以不養閑人，不閑置設備，以保證最低的成本。這種做法，也許在農業上行不通，工業上行不通，但對創意產業來說，也許行得通。好萊塢小公司用這種方式戰勝大公司，就是例證。

這不光是組織制度創新，也要求發展環境的創新。要讓組織不滯留、閑置備用資源，環境必須做到信息充分透明，及時共享交流，資本市場和物質服務體系充分發達，以保證資源根據臨時需要及時配置到位。

最后聲明，這里的“單曲”，跟音樂其實沒有關系，只是用來比喻“最小項目單位”。