劉永忠：商業(yè)模式——奶酪還是陷阱？

“商業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜，靠什么來(lái)拯救企業(yè)的利潤(rùn)？表面上看，企業(yè)缺產(chǎn)品、缺渠道、缺資源，總之什么都缺。但是，最根本的一條是缺乏模式。”2007年10月24日，在北京國(guó)家圖書(shū)館嘉言堂舉辦的以“商業(yè)模式與持續(xù)贏利”為主題的“第三屆影響力·中國(guó)CEO高峰論壇”上，北京影響力企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理劉永忠的一番話道出了中國(guó)企業(yè)的心聲。

從某種意義上說(shuō)，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。一切都必須以一種有形的模式存在或出現(xiàn)，要把企業(yè)有形的資源與無(wú)形的資源都整合到一個(gè)商業(yè)模式中，從而賦予這個(gè)商業(yè)模式以特殊的生命力，企業(yè)就依靠這個(gè)獨(dú)特的商業(yè)模式發(fā)揮出來(lái)的力量，最大限度合內(nèi)化外。在經(jīng)歷了要素驅(qū)動(dòng)與投資驅(qū)動(dòng)兩個(gè)階段之后，中國(guó)的企業(yè)要向更高的境界邁進(jìn)，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

幾經(jīng)起起落落，再加上多年的培訓(xùn)界工作，劉永忠積累的不僅僅是豐富的經(jīng)驗(yàn)，彌足珍貴的還有對(duì)中國(guó)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的前瞻性思考，當(dāng)記者想對(duì)中國(guó)企業(yè)商業(yè)模式有更深入地了解的時(shí)候，劉永忠心無(wú)芥蒂侃侃而談……

商業(yè)模式之爭(zhēng)：項(xiàng)莊舞劍，意在沛公

這是一個(gè)人人都在尋找模式的時(shí)代，人人都在滿足需求與創(chuàng)造需求的時(shí)代。日益稀薄的利潤(rùn)，已經(jīng)使眾多中國(guó)企業(yè)紛紛開(kāi)始尋找新的出路。而在中國(guó)，商業(yè)模式的創(chuàng)新，顯然比技術(shù)創(chuàng)新更為重要。中國(guó)存在一個(gè)龐大而低端的消費(fèi)市場(chǎng)，而且這個(gè)市場(chǎng)在絕對(duì)意義上說(shuō)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有飽和，無(wú)數(shù)商品還沒(méi)有被尋常消費(fèi)者享受到，商業(yè)并沒(méi)有得到更廣泛普及。而在短期內(nèi)，國(guó)民的收入不會(huì)發(fā)生大的變化，這也導(dǎo)致中國(guó)對(duì)高端消費(fèi)的抑制，這個(gè)時(shí)候，發(fā)現(xiàn)新的需求，并且創(chuàng)造出新的需求模式，顯得尤其重要。

“在2005年的西湖論劍時(shí)，很多人對(duì)阿里巴巴并購(gòu)雅虎中國(guó)表示羨慕。幾年之前，阿里巴巴不過(guò)是一個(gè)嬰兒，今天，它已成為行業(yè)翹楚。當(dāng)年大家都搞互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，只有搜狐、新浪等門(mén)戶網(wǎng)站賺了大錢(qián)；等到大家都去搞門(mén)戶的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)卻遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴賺錢(qián)了；等大家都去做電子商務(wù)的時(shí)候，沒(méi)有想到出來(lái)個(gè)陳天橋，人家搞游戲就發(fā)財(cái)了。那些發(fā)財(cái)?shù)娜耍际亲叩呐c別人不一樣的道路。” 劉永忠在總結(jié)中國(guó)企業(yè)商業(yè)模式時(shí)對(duì)記者說(shuō)，“新的商業(yè)模式不僅僅表現(xiàn)在IT行業(yè)，在其他的各個(gè)領(lǐng)域，也出現(xiàn)了新的商業(yè)模式：如家改變傳統(tǒng)酒店模式，以連鎖和簡(jiǎn)化酒店功能的新型商業(yè)模式，獲得了商務(wù)人士的廣泛推崇；分眾傳媒，‘發(fā)現(xiàn)’了樓宇廣告，并且開(kāi)創(chuàng)了戶外媒介傳播的新方式。發(fā)現(xiàn)新的需求，并且對(duì)各種商業(yè)元素進(jìn)行融合，將導(dǎo)致商業(yè)模式的普遍改變。同時(shí)，新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，很大程度上在于未來(lái)的不可預(yù)知。那些具有異常商業(yè)嗅覺(jué)的人，才能夠把握商機(jī)，迅速崛起，這就是為什么新的商業(yè)模式往往由新勢(shì)力創(chuàng)造，而非相近領(lǐng)域的傳統(tǒng)強(qiáng)大勢(shì)力所創(chuàng)造的原因。”

在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，新的商業(yè)模式也會(huì)層出不窮，而這也正是商業(yè)社會(huì)的魅力之所在。2007年9月16日，“2007商界論壇最佳商業(yè)模式中國(guó)峰會(huì)”在清華科技園啟迪科技大廈國(guó)際會(huì)議中心舉行，峰會(huì)揭曉了2007年的十佳商業(yè)模式：皇明太陽(yáng)能集團(tuán)以“環(huán)境利潤(rùn)流模式”獲得第一名，開(kāi)拓了一條商業(yè)與環(huán)境的和諧之路，實(shí)現(xiàn)了環(huán)境與市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)的共同發(fā)展，成為全世界可再生能源發(fā)展的典范。而騰訊科技有限公司則憑借“企鵝”平臺(tái)戰(zhàn)略模式獲得第二名，生長(zhǎng)于門(mén)戶時(shí)代，卻是最具社區(qū)氣質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，把QQ打造成每位中國(guó)網(wǎng)民的身份印鑒，卻以此為平臺(tái)：向前搶占門(mén)戶，向后強(qiáng)化社區(qū)，向左發(fā)展商務(wù)，向右開(kāi)拓游戲，而且后發(fā)先至，招招得手。此外，批批吉服飾的“服務(wù)器”服裝公司模式，專注男士襯衫，沒(méi)有工廠，沒(méi)有門(mén)店，依托網(wǎng)站，批批吉超低銷售成本對(duì)業(yè)界發(fā)起顛覆性沖擊；深圳發(fā)展銀行的供應(yīng)鏈金融模式，通過(guò)抓住產(chǎn)業(yè)鏈的落實(shí)環(huán)節(jié)撬動(dòng)一個(gè)供應(yīng)鏈，甚至獨(dú)霸這一鏈上的所有供應(yīng)業(yè)務(wù)，將四兩撥千斤的效果展露無(wú)疑；浙江網(wǎng)盛科技的“小門(mén)戶+聯(lián)盟”模式，奧康集團(tuán)的深耕產(chǎn)業(yè)鏈模式，上海征途網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)游“腦白金”模式，艾美特電器“全能代工”模式和比亞迪汽車的推動(dòng)產(chǎn)業(yè)跳躍的“袋鼠模式”及龍的集團(tuán)的逆向打通價(jià)值鏈模式都是商業(yè)模式的后起之秀。此前，分眾傳媒用“資本包圍”模式成就行業(yè)領(lǐng)先，天娛傳媒憑“超級(jí)女聲”實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的和諧共振，聯(lián)想集團(tuán)則于“奧運(yùn)”助推國(guó)際化，雅昌集團(tuán)靠“傳統(tǒng)印刷+現(xiàn)代IT技術(shù)+文化藝術(shù)”飛速發(fā)展，空中網(wǎng)借“手機(jī)平臺(tái)”整合客戶需求，神舟電腦由“核心部件的供應(yīng)”決定生產(chǎn)，這些商業(yè)模式都使企業(yè)成為行業(yè)翹楚。

商業(yè)世界中似乎總有一些人不按照常理出牌，讓人產(chǎn)生霧里看花之感，項(xiàng)莊舞劍，意在沛公，商業(yè)模式異化正在風(fēng)起云涌，勢(shì)必會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)模式造成沖擊。

有商業(yè)模式≠持續(xù)贏利

“在培訓(xùn)界，有一點(diǎn)是顯而易見(jiàn)，那就是不少中小型企業(yè)已經(jīng)比較浮躁，急功近利。他們講規(guī)模，講速度，而忽略了思想要對(duì)路，甚至奢望我們的培訓(xùn)師能夠點(diǎn)石成金，這樣不切實(shí)際的幻想，只會(huì)導(dǎo)致雙方整體‘缺鈣’！”劉永忠告訴記者，北京影響力有1500多家北京會(huì)員企業(yè)，接受影響力培訓(xùn)的有5000多家，通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在思索如何越一個(gè)新臺(tái)階，創(chuàng)業(yè)時(shí)如何找一個(gè)好項(xiàng)目，有了一個(gè)好項(xiàng)目用什么模式來(lái)操作，普遍認(rèn)為這的確是個(gè)難題。

如何評(píng)判什么是好的商業(yè)模式？有了商業(yè)模式就一定能夠贏利嗎？劉永忠認(rèn)為，并非如此，一個(gè)好的商業(yè)模式首先相對(duì)于原有的商業(yè)模式得有所創(chuàng)新，驗(yàn)證它必須看這個(gè)商業(yè)模式是否能夠持續(xù)贏利。一個(gè)成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是對(duì)某一環(huán)節(jié)的改造，對(duì)資源進(jìn)行有效的配置、并組織高效管理，風(fēng)險(xiǎn)控制、統(tǒng)籌規(guī)劃的結(jié)果。他告訴記者，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的社會(huì)，企業(yè)能活下去已屬不易，更何談卓越，所以企業(yè)的存在必然要為能否持續(xù)贏利而考慮。

有了商業(yè)模式不一定能夠持續(xù)贏利。短期的贏利可能會(huì)導(dǎo)致有些人產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為培訓(xùn)業(yè)很容易做，步入門(mén)檻很低，所以那個(gè)時(shí)期，很多人削尖了腦袋往里鉆，去爭(zhēng)搶這塊“奶酪”。“我曾經(jīng)跟100多家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的老總交流，講出了這種商業(yè)模式的害人之處，表面上看，培訓(xùn)行業(yè)就是找?guī)讉€(gè)老師開(kāi)一家公司就可以賺錢(qián)，可事實(shí)上，90%以上這樣的公司都是倒閉，這里有一個(gè)陷阱，但是大多數(shù)人不理解這個(gè)陷阱。”劉永忠如是說(shuō)。這里的陷阱就是這樣的公司根本不賺錢(qián)，純粹以企業(yè)運(yùn)作來(lái)考慮，90%以上的企業(yè)都是虧損，10%以下的企業(yè)有微薄的利潤(rùn)，因?yàn)閾苋ジ哳~的講師費(fèi)以及員工工資、場(chǎng)地費(fèi)用、稅收等，所剩利潤(rùn)能有5%已屬不易，更何況有些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)可能兩三個(gè)月才開(kāi)一堂課，怎么能不虧損？”劉永忠坦誠(chéng)道，“比如影響力的學(xué)習(xí)卡，它改變了以前的公開(kāi)課模式，確實(shí)不錯(cuò)，但是對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，它沒(méi)有持續(xù)贏利，即便曾經(jīng)贏利也是很微不足道的。”

時(shí)下的保險(xiǎn)行業(yè)也是如此，按照國(guó)際慣例，前六年半都會(huì)虧損，但是由于中國(guó)的大環(huán)境不一樣，中國(guó)平安保險(xiǎn)公司三年就賺錢(qián)了，而且股票還一路飆升，原因在于它有足夠的持續(xù)贏利基礎(chǔ)，所以“商業(yè)模式與持續(xù)贏利”是中小型企業(yè)負(fù)責(zé)人急需思考的問(wèn)題。很多時(shí)候，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)身邊有一個(gè)好機(jī)會(huì)、好產(chǎn)品、好項(xiàng)目、好策劃，就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)就一定能夠做大，但是后來(lái)出乎意料的是這樣的企業(yè)紛紛倒閉了，原因是他們雖然有好的項(xiàng)目、好的產(chǎn)品，但是沒(méi)有對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行好的設(shè)計(jì)，也即是沒(méi)有戰(zhàn)略眼光，他們整天在想，我這個(gè)產(chǎn)品好，我這個(gè)項(xiàng)目好，卻對(duì)能否做到贏利，持續(xù)幾年可以贏利沒(méi)有事先的預(yù)測(cè)。競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的時(shí)代，企業(yè)家如果不用敏銳的市場(chǎng)眼光去判斷，就會(huì)出現(xiàn)紅活一兩年即倒閉的情況，核心原因是商業(yè)模式本身有問(wèn)題。

一切現(xiàn)象表明，一個(gè)企業(yè)除了要有好的商業(yè)模式以外，還要驗(yàn)證這個(gè)商業(yè)模式是否能夠持續(xù)贏利，這也是檢驗(yàn)一個(gè)商業(yè)模式是否可行的惟一標(biāo)準(zhǔn)。

劉永忠認(rèn)為：“只有知道自己的商業(yè)模式，才知道公司為什么作為獨(dú)立公司存在。持續(xù)贏利是企業(yè)相互聯(lián)系、相輔相成。能否持續(xù)贏利以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)‘客戶價(jià)值最大化’結(jié)果的最直接反映，也是檢驗(yàn)商業(yè)模式是否成功的外在的標(biāo)準(zhǔn)。”

創(chuàng)新商業(yè)模式的密匙

中國(guó)很多企業(yè)也有很好的商業(yè)運(yùn)作模式，但是為什么一種商業(yè)運(yùn)作模式不能持續(xù)？劉永忠認(rèn)為：“企業(yè)家思維創(chuàng)新是根本。商業(yè)模式的創(chuàng)新如果從構(gòu)成要素來(lái)講，首先是游戲規(guī)則的重新確定，比如：最初的中國(guó)家電零售行業(yè)。家電零售企業(yè)像國(guó)美、蘇寧，最初的商業(yè)模式創(chuàng)新就是通過(guò)店址資源的搶占，通過(guò)占用生產(chǎn)企業(yè)的錢(qián)而獲得成功。最近美國(guó)的一個(gè)零售企業(yè)可能顛覆這個(gè)游戲規(guī)則，就是現(xiàn)款現(xiàn)購(gòu)，這種顛覆行業(yè)游戲規(guī)則的商業(yè)運(yùn)作模式就可能顛覆整個(gè)產(chǎn)業(yè)的秩序；其次是客戶價(jià)值服務(wù)模式，就是說(shuō)你如何創(chuàng)新客戶價(jià)值，如何發(fā)現(xiàn)新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)。比如說(shuō)一些大藥房，把藥品當(dāng)成快速消費(fèi)品賣(mài)，這種商業(yè)運(yùn)作模式也是一種商業(yè)模式的創(chuàng)新，這種模式使得大藥房快速地發(fā)展，獲得了新的市場(chǎng)和新的客戶。這就是基于客戶價(jià)值的商業(yè)模式創(chuàng)新；第三是如何處理與相關(guān)利益者間的關(guān)系，比如流通行業(yè)和廠商之間的關(guān)系惡化，下一步都面臨一個(gè)迷茫期，怎么改變？現(xiàn)在找不到出路。”

“商業(yè)模式創(chuàng)新的核心是盈利和發(fā)展，找到新的盈利點(diǎn)，找到新的市場(chǎng)空間。管理創(chuàng)新的核心是速度與效益，最為關(guān)鍵的是整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程能不能面對(duì)市場(chǎng)提高效率。”劉永忠說(shuō)，“從人力資源管理的角度講，我認(rèn)為任何一種商業(yè)模式的創(chuàng)新，它的最大障礙還是來(lái)自于人的思維方式和行為方式。因?yàn)樯虡I(yè)模式創(chuàng)新背后所要改變的是整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的管理系統(tǒng)，包括組織、流程以及人的行為方式。所以商業(yè)模式創(chuàng)新，首先是需要企業(yè)家思維創(chuàng)新，要自我超越。另外是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力必須要提升。我們看到中國(guó)很多企業(yè)也有很好的商業(yè)運(yùn)作模式，但是為什么一種商業(yè)運(yùn)作模式不能持續(xù)？最終原因是企業(yè)家不能自我超越。跨國(guó)公司的方法是比較簡(jiǎn)單的，就是炒掉原來(lái)的，換一個(gè)新的，這樣的方式是不是更好呢？能換思想和思維最好，如果原來(lái)的團(tuán)隊(duì)換不了思想和思維，就換人。但是目前的問(wèn)題是我們職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)上沒(méi)有可換的人。”

那么企業(yè)應(yīng)該如何設(shè)計(jì)自己的商業(yè)模式呢？劉永忠認(rèn)為：“在設(shè)計(jì)商業(yè)模式的時(shí)候面面俱到不可能，在關(guān)鍵的一條上讓別人都比不上你，你就可能成功。比如國(guó)美，成功主要靠?jī)蓷l：一是自身經(jīng)營(yíng)成本的降低；二是利用自己的批量向廠家要條件。比如廠家賣(mài)給別人是什么條件，而國(guó)美因?yàn)榕亢艽螅阋杂绊憦S家的市場(chǎng)占有率，所以廠商就要給國(guó)美低價(jià)。這樣，國(guó)美在銷售模式上就占了主動(dòng)。”

劉永忠推薦的是五糧液的模式。五糧液一年賣(mài)到48萬(wàn)噸白酒，而白酒行業(yè)的第二名卻賣(mài)不到8萬(wàn)噸，最有名的茅臺(tái)賣(mài)不到6000噸。那么，五糧液為什么能賣(mài)這么多？用品牌聯(lián)盟這樣一種商業(yè)模式進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作。五糧液集團(tuán)自有的品牌最有名的就是兩個(gè)，一個(gè)是五糧液，這是最高檔的；還有一個(gè)尖莊，這是低檔的。現(xiàn)在它吸收了別人的品牌，比如說(shuō)湖南酒業(yè)公司注冊(cè)的瀏陽(yáng)河加盟算它的分品牌。京酒、五糧醇、金六福都不是它注冊(cè)的，也都加盟到五糧液，成為五糧液的分品牌。分品牌的廣告由注冊(cè)者來(lái)做，誰(shuí)做廣告誰(shuí)做總經(jīng)銷。那么五糧液干什么？五糧液就給它們灌酒，不管是什么牌子，酒都由五糧液來(lái)灌，這就起了兩個(gè)作用：第一，因?yàn)榇蠹叶贾谰贫际俏寮Z液的，質(zhì)量有保證，所以就暢銷；第二，五糧液的效益是什么？做好酒和壞酒不是分著做的，它有上等、中等、下等，過(guò)去只是把五糧液這個(gè)上等的賣(mài)出去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的價(jià)格賣(mài)了，所以它的效益損失很大。現(xiàn)在，每一個(gè)檔次都有相應(yīng)的品牌了，就是每個(gè)檔次的酒質(zhì)量都產(chǎn)生了相應(yīng)的效益。廣告人家做，五糧液不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；總經(jīng)銷別人去做，五糧液也不負(fù)責(zé)營(yíng)銷。但是，不管是金六福的廣告，還是瀏陽(yáng)河的廣告，都等于給五糧液做了廣告，順便把五糧液品牌托起來(lái)了。

商業(yè)模式的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，由于不同的企業(yè)構(gòu)成要素不同，整合形式不同，也就決定了不同的企業(yè)有著千差萬(wàn)別的商業(yè)模式。如何建立一個(gè)能使客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值、使企業(yè)贏利，走向成功的商業(yè)模式是新一代中國(guó)企業(yè)家必須面對(duì)的話題。適合的商業(yè)模式能使企業(yè)盈利再盈利，并能促使企業(yè)脫穎而出，成為行業(yè)翹楚；不適合的商業(yè)模式或是不成功的商業(yè)模式只能使企業(yè)虧本再虧本，導(dǎo)致企業(yè)步履維艱，難以為繼。“在一個(gè)日益由速度和差異化決定的社會(huì)里，獨(dú)特的商業(yè)模式將成為任何一個(gè)企業(yè)不斷尋找生存和發(fā)展另類空間的最佳手段！”劉永忠如是說(shuō)，“目前我們也無(wú)法定論自己的商業(yè)模式好還是不好，當(dāng)我們自己都覺(jué)得困惑的時(shí)候，我們就把一些成功人士請(qǐng)來(lái)，通過(guò)他們的啟發(fā)來(lái)驗(yàn)證我們的商業(yè)模式中有哪些我們要保留，哪些要借鑒，哪些要改變。”

的確，中國(guó)的企業(yè)需要向更高的境界邁進(jìn)，就必須創(chuàng)新商業(yè)模式，完全復(fù)制行不通，只有找到真正適合自己的商業(yè)模式，才能夠做到持續(xù)贏利。而最好的往往也是最簡(jiǎn)單的。