解剖豐田

用更少實現更多，優雅的解決方案就是以最少的努力產生出最佳的、最理想的效果。

上世紀90年代，底特律的汽車工業還沉浸在大排量SUV巨大利潤的欣喜之中。然而在1997年12月召開的京都會議上，全球變暖被全世界列為了重要議題，從而成為世界經濟發展的一個全新風向標。

豐田公司(www.toyota.cn)在這次會議上推出了一種已經投產的新型汽車，能夠將二氧化碳排放量減少一半，燃油節能指標增加一倍的前衛產品，如今蠻聲全球的混合動力車普銳斯。這款產品甚至震驚了包括通用(www.gm.com.cn)、福特(www.ford.com.cn)和戴姆勒－克萊斯勒(www.daimlerchrysler.com.cn)在內的底特律汽車三巨頭。此次京都會議也因此成為了豐田公司最成功的一次營銷案例，被收入多家MBA教程中。

一個月后的底特律車展上，一個刁鉆的記者問到通用汽車的總裁杰克#8226;史密斯有關通用EVI的問題（通用EVI是一款準備在2001年投產的柴油車），“在豐田的混合動力車已經遍布大街小巷的時侯，為什么EVI只能在2001年投產，消費者現在卻買不道？”杰克#8226;史密斯打起了官腔說道，“這取決于我們如何解決成本問題，還取決于我們能夠獲得多少公眾支持，要知道，在日本是有科技補貼的。”史密斯當然不知道，豐田在開發普銳斯的時候，并沒有從政府的科技補貼中拿到一分錢。

那么豐田又是如何在全球變暖剛剛被世界關注，提到議程上來的時候，就能適時地亮出“殺手锏”產品？很多人都對這個問題充滿好奇。“豐田內部的創新組織體系就像迷一樣吸引著所有企業和管理者的目光。”畢業于沃頓商學院，曾經在豐田工作過的專家級講師馬修#8226;梅說。

在他最新撰寫的《優雅地解決》一書中，謎底似乎正在一點點被揭開。從理論到實踐，從宏觀到微觀，馬修#8226;梅在書中指出“優雅不與解決問題聯系起來，偉大的革新就不可能產生。”

事實上，第二次世界大戰摧毀了日本工業，在這其中，包括20世紀30年代由豐田喜一郎創立的豐田汽車公司也沒能幸免。日本在各種生產力要素都十分匱乏的條件下，生存與發展的需要催生出了一種嶄新的商業思路與運行方式，就是“用更少實現更多，優雅的解決方案就是以最少的努力產生出最佳的、最理想的效果。”而豐田正是引領這種模式的表率，如果進一步地揭示豐田的解決之道，馬修#8226;梅總結出了三大基本原則：獨創性，追求完美與和諧。

早在90年代初，在豐田的頭腦風暴會議上，有兩個主題浮出水面，“自然資源”和“環境保護”。豐田敏銳地發現了這個星球所面對的兩大問題，而找到這兩個問題的解決方案就成為了工程師和設計師們的首要任務。

1993年，豐田做出決定，把重點放在開發一款既能反映真正的環保意識，又能保留一切傳統汽油動力優點的汽車上。于是豐田改變了以前基于模型的研發方式，開始尋找一種全新的動力系統，這一改變成為了豐田歷史上最偉大的變革。

更厲害的是，豐田決定一切都要在自家門內完成。以生產線為基礎，從草圖開始設計。這樣做的不利方面很明顯，前期投資很大，很長時間才能得到回報，需要極大的耐心。現在很多企業的創新外包策略得到了媒體的熱力追捧，像戴爾、摩托羅拉和飛利浦等。但豐田堅持認為外包就是你自己掏錢，雇別人來開發無價的知識資本，但是這些知識資本你卻永遠無法真正擁有。很快，豐田的獨創性優勢便顯現了出來。10年后，豐田獲得了令所有人羨慕的回報，不僅收回了投資，主導了混合動力市場，而且利用現有的技術加速了開發電氫混合燃料電池的步伐。

可以說，是創新動力系統深刻體現了豐田獨創性的優雅解決之道，那么在豐田公司這部龐大的機器運轉中，那股創新動力又是來自于哪里，如何以極少的資源獲得更大的能量呢？

時至今日，人們還總愛拿豐田進軍底特律的那個故事來說明這家公司的巨大感召力。保羅#8226;吉提爾海茲是通用汽車公司加州弗里蒙特市工廠的一名汽車工人，豐田在20世紀80年代接管了這家工廠，并帶領它實現了逆轉。保羅敘述道，“在被豐田接管之前，弗里蒙特市工廠烏煙瘴氣，混亂不堪。然后豐田來了，向那里的工人們介紹了新的生產方式，并邀請工人們一起完善它。忽然之間，工人們對他們的工作有了自豪感，并且每天都會談論對自己業務的創新。”工業化的生產線與工人的創造力統一起來后，作為普通工人的吉提爾海茲深情地說到，“如果沒有豐田，再過100萬年我也不會覺得我富有創造性。”

豐田利用有限的人力資源，激發出了巨大的能量。高度的結構化和體系化又賦予個體創造力的充分釋放，將工業生產線與創造力相結合，對于豐田來說，革新就是掌握“在盒子里思考”的藝術。

而另外一方面，這種持續改善的智慧，也成為豐田的一個傳統。Kaizen（改善）甚至成為了日本專有名詞。事實上，在二戰期間，美國制造商為了提升生產力，羅斯福領導下的美國政府開始了名為“行業內部培訓”（TWI）的應急服務，旨在教育員工如何通過細小之處進行改進來提高效率，這種工作方法被概括為“持續改進”。而隨著戰爭的結束，TWI也漸漸銷聲匿跡，惟獨在麥克#8226;阿瑟將軍領導的占領軍幫助戰后日本重建的過程中，這一方法才被繼承下來。日本人全盤接受的原因很簡單，擊敗他們的是一套先進的理念，于是選擇了聆聽，選擇了持續地改進。

盡管有少數徹底改變游戲規則的革新可以歸功于天才人物的靈機一動，但是在工業領域，大部分有效的革新都來自于對于最佳方案的持續不斷的追求。在書中，馬修#8226;梅指出，“系統地對完美的追求是可以增值的，這并非局限于產品設計和開發部門。”

除了獨創性和對于完美的不斷追求，關于“豐田優雅解決之道”的第三個原則“和諧因素”，在豐田的發展歷史上還有一個營銷上的敗筆值得追溯。上世紀50年代，豐田銷售經理神谷將當時在日本大受歡迎的“寶貝皇冠”汽車帶到了落杉磯，結果“寶貝皇冠“并不像神谷所想像的那樣得到美國市場的認可，特別對于落杉磯的柏油路水土不服后，它的設計達不到美國公路系統的標準。在一般的高速公路上加速到時速60英里之后，“寶貝皇冠”表現乏力，發動機過載，車體劇烈晃動，而且駕駛空間狹小，不僅對于那些身材高大的美國人，一個中等身材的美國人都很難接受如此狹小的駕駛空間。“寶貝皇冠”因此處境慘淡，幾經掙扎后，終于敗走美國市場。這次失敗的經歷也讓豐田更加意識到與環境相協調和融合是多么的重要。

卡爾#8226;本茨在1886年發明第一輛汽車的時候肯定沒有想到，如今的汽車被定義為“像人一樣行走”。豐田現任社長渡邊說，“通過高度的控制技術，根據行走的狀況，讓車能仿佛根據自己的意愿一樣改變其長度、高度、傾斜度，使駕駛者可以隨心所欲地駕駛到任何地方。”這就是豐國甩出的新概念，“實現人車一體化”。這正好凸顯出了豐田和諧原則，讓豐田的優雅解決模式具有了更加廣泛與現實的意義。