贏在雇主品牌

【嘉賓簡介】

牛雄鷹:博士，對外經濟貿易大學（UIBE）國際商學院副教授，UIBE 國際人力資源與組織發展研究中心主任，中國企業文化促進會特聘研究員。曾任中法高級企業管理干部培訓中心副主任兼中法國際MBA 專業培訓部主任，中國電子器材總公司人力資源總監。主持或參與國家自然科學基金、社科基金及省部級項目等10 余個，并為30 多家企事業單位提供過培訓和咨詢服務。

喬健:聯想集團亞太區人力資源副總裁，北京中外企業人力資源協會理事。復旦大學管理學學士，中國國際工商學院EMBA。在聯想有9 年的市場及品牌推廣工作經驗，后轉任聯想集團主管人力資源的副總裁，在聯想收購了IBM全球PC 業務后任現職。

張廷文:中華英才網副總裁、人力資源總監，浙江大學工業心理學碩士。曾任職于深圳華為技術有限公司、浙江華立通訊技術有限公司、艾康生物技術（杭州）有限公司，歷任培訓經理、總裁助理、人力資源總監等職。

職業發展獨占鰲頭

張廷文：最佳雇主品牌調查的理論方法和技術日臻完善，揭示的問題也越來越值得參考，2005年我們在調查中提出了最佳雇主之所以最佳的CBC模型（Compensation-Brand-Culture Model），實現了分因素的評選。首先是全面薪酬，包括工資、獎金、福利待遇等實物報酬和工作條件、培訓與發展機會等非實物報酬；其次是企業的品脾實力，比如企業知名度與影響力、產品的創新水平和市場前景、企業領導人的膽識和魅力等因素；第三，就是企業文化，如企業的用人理念、價值觀、工作氛圍、員工關系等因素。

2006年對各因素起作用的權重進行了細化，2007年又發現了“職業發展”因素的絕對優勢。進而將其從全面薪酬中分離出來，提出了CBCD模型(Compensation- Brand-Culture-Development Model)，即：薪酬福利、品牌實力、公司文化和職業發展四因素模型，并根據這四個方面對前50名的企業做了進一步分析。

喬健：可以看出，“職業發展”因素超過其他三個因素而獨占鰲頭，這說明了大學生求職群體已經日漸成熟起來，因為對于他們這些職場新人來說，最重要的還是要選擇一個很有發展的地方積累經驗、鍛煉能力。

牛雄鷹：而且，由于大學生在學校里所學的僅僅是知識或技術，他們更希望能夠進入一個良好而成熟的企業，通過工作實踐去學習那些在校園中無法學到的生存本領。像已登上國際舞臺的聯想集團這樣能夠提供良好的培訓與職業發展空間的企業能夠蟬聯最佳雇主桂冠，也是情理中的事。

薪酬預期更加理性

張廷文：我們還發現大學畢業生在選擇企業時，薪酬因素已不再是擇業的首選，據2007年的數據分析，期望月薪處于較低水平段的人數百分比高于前兩年，尤其在1000～ 2000元水平上，高出前兩年近6個百分點。

喬健：其實，我們在實際工作中也深有體會，在海外招一個員工，往往可以通過提供高薪而招到，但在中國，如果優秀的員工感覺到在企業沒有發展空間，工作氛圍令人不順心，即便給出高薪他都不愿意來；而且當其離職時，即使企業追加較多的薪酬，也不一定能留住他們。

張廷文：從經濟上看，很多大學畢業生的家庭條件比前些年要好，個人生活的經濟壓力相對較小，他們追求得更多的是長期發展，而不是短期收益，因此薪酬只要達到基本底線就可以了。除了職業發展和薪酬福利這兩個因素以外，企業文化也是大學生非常關注的一個因素。尤其是中國的民營企業個性更加突出。相對而言，發達國家的企業更像一臺臺標準的機器，每個人都是機器中標準的螺絲釘，不同的機器需要的螺絲釘差別不是很大，很多時候可以通用。但在中國，在這個企業做得好的人，到了另外一個企業可能就根本沒法做事情，一個人能否出成績在很大的程度上依賴于人對企業文化的適應度。

喬健：沒錯，在發達國家的企業里，崗位職責以及工作流程比較清晰，工作環境相對開放，大家都按規矩做事，即便在不同的企業，同一個人的能力也都比較容易發揮出來。但這些在中國的組織中就可能是相反的情況，每個企業的分工流程都不相同，這是管理的差距，它和我們對管理人員的教育培養不足是有關系的。

張廷文：從另一個角度說，西方社會企業之所以差異很小，主要是科學的東西多一些，而科學的特點一是可以量化，二是可以重復。而我們沒有經過注重實證研究的工業化社會的洗禮，從農業社會一下子就跨入到目前的現代企業里，我們用了三十年的時間，完成了西方上百年的轉變歷程，所以管理基礎相對薄弱。

牛雄鷹：從社會學的角度來講，按照我國學者費孝通的觀點，西方社會是基于共同的價值觀的一個大團體社會，而中國則是一個很復雜的群體，不同的區域、不同的群體、不同的內部系統具有不同的價值觀和組織規則，所以中國人在一個組織里生存，既需要了解組織外顯的規則，還要領悟組織潛在的規則，所以中國人更需要關注文化的適應性。

中國雇主品牌評選的三種方式

喬健：我覺得雇主品牌的評比倒也可以參考產品品牌的評比，比如可采用選出一定范圍的產品（雇主），然后請專家進行檢測，以對比產品（雇主）好壞的方法來評選雇主品牌。

張廷文：這種方式就像中央電視臺主辦的最佳雇主的評選，它就是通過設定一定的經濟指標，篩選出入圍企業名單，然后聘請一部分專家進行綜合打分，憑借專家定性和定量的理性分析，對比選出最佳雇主企業。

喬健：第二種方法是針對不同市場細分的顧客人群，詢問顧客對不同產品的看法和建議。即使該產品只占有1％的市場份額，只要這1％的人都說好，那么這一些滿足細分市場的產品也是最好的。

張廷文：這種方法就像是翰威特的雇主品牌評選，首先選定企業范圍并邀請其參評，然后深入企業內部向員工及相關管理人員發放調查問卷，繼而回收問卷進行統計分析，最后得出最佳雇主排序。按此方法，主要由不同參選企業的內部員工打分，結果的真實性和有效性比較有保證，但是由于打分尺度把握的不一致，企業間的橫向可比性相對不強，而且每家企業都要花費較大的精力和財力，如果為了顯示公平而擴大參選企業范圍的話，整個評比的成本費用將更加龐大。

牛雄鷹：第三種方法，也是最常見的方法，就是對產品市場份額占有率直接排名，因為市場份額就相當于顧客的投票。中華英才網的大學生最佳雇主調查就是采用的這個“海選”的方法，將大學畢業生作為投票主體，對參評企業不作任何限定，全憑大學生自己填寫，因此其評選結果具有一定的橫向公平性，但由于大學畢業生對雇主可能并不真正了解，所以這個結果也多是他們心目中最佳雇主的一種主觀心理感受。

雇主品牌的五大價值

◆提升企業的整體競爭優勢

喬健：企業在創業時期往往只顧打價格戰，然后才開始注重品牌，因為只要做好品牌，無論企業做什么產品，在消費者心目中，企業永遠都擁有同樣的產品質量和服務定位，因此企業品牌成為推廣新產品市場的捷徑。企業對人才的管理也是一樣，當雇主品牌的價值越來越突出時，企業便會投入更多的精力和時間，給員工一種承諾，一種心理契約，形成一種人員管理的新理念。當這些東西積累到一定程度后，就會成為有口皆碑的、“活”的雇主品牌，這無疑是可以提升企業整體競爭優勢的。

張廷文：就像溫州一帶的企業，創業初期完全沒有什么品牌而言，以“假冒不偽劣”的商品賺到第一桶金后，從創建自己的品牌慢慢過渡到樹立企業的品牌。同樣，企業做大了就不得不面對被小的企業抄襲產品、抄襲管理方法等同一個問題。但什么東西是別人無法剽竊的呢？只有人才隊伍和良好的企業文化這些獨特的、差異化的企業優勢才是提升企業整體競爭力的動力源。

◆獲得巨額的財務回報

張廷文：從企業的財務回報來看，華信惠悅在全球的“卓越雇主調查”結果顯示，在網絡經濟高漲的2000年，卓越雇主的3年總體股東回報率是108%，而普通雇主的回報率只有66%；到了全球經濟低迷的2002年，對于卓越雇主這一數字是24%，而普通雇主則是8%，卓越雇主的財務回報是普通雇主的整整3倍。

牛雄鷹：全球領先的商業智能軟件和服務提供商SAS公司在一次員工滿意度調查中了解到，公司員工很希望公司能在生活上給予他們更多關注，因此公司就有針對性地采取了一些措施。比如，開辦了自己的幼兒園和小學，讓員工能夠更安心地工作；開辦了自己的小診所，為員工提供方便、快捷的醫療服務；還幫助員工父母找敬老院等等。而且，該公司還有意識地和媒體接觸，協助電視臺將這些舉措做成人力資源管理的節目。令人吃驚的是，電視節目播放后的幾天內，SAS公司很快就收到了15000多份求職申請書，而SAS公司向市場上公開招聘的空缺崗位只有15個。而且此舉在財務數據上也得到反應，如SAS公司當年的人員流動率從往年的20%左右下降到了3%，而這3%的流動率也給SAS公司節省了7000多萬美元的相關資金。后來斯坦福大學還把SAS公司的這些做法編入了案例庫。

◆提升企業對人才的吸引力

張廷文：管理思想家查爾斯·漢迪曾說過：“今后，我們將不再‘尋找工作’，而是要‘尋找雇主’。”所以，那些具有較高的公信度的雇主品牌評選已經成為吸引求職者的應聘風向標。

喬健：談到最佳雇主這一殊榮帶來的優勢，在企業招聘時特別明顯。聯想在中國的招聘工作往往都開展得非常順利，很快就能招到合適的人。但在中國之外的其他國家，比如馬來西亞等地，雖然他們同樣付出了巨大的努力和很長的時間，但招聘的效果卻不太理想。我想，這是因為在國內，聯想的雇主品牌形象給招聘工作帶來了很大的幫助，因此聯想也希望能在未來幾年在全球范圍內樹立起最佳雇主的形象。

牛雄鷹：我還有一個比較生動的例子，說明雇主品牌管理能夠大量節約招聘的時間和成本。春節過后，青島一個小零售店的老板發現店中雇傭的農村小女孩有一些節后沒回來上班，后來得知女孩們被留在家里相親或已經結婚了。為了降低員工的流失率，老板萌生了給自己的雇員登報紙找對象的想法。此舉一出，不但原先的員工爭先恐后地回來工作，而且還有很多高素質的女孩前來求職。另一方面，很多有意找對象的男性和他們的親人也借機常常光顧小店，所以小小的零售店生意非常紅火，沒過多久就開了一家又一家的連鎖店。

◆減少雇傭雙方的適配風險

喬健：不管是產品品牌還是雇主品牌，都具有高效的識別作用，易于顧客購買甄選產品或企業。對求職者來說，可以選擇的雇主企業非常多；對企業而言，可供挑選的求職人員也很多，但基于企業獨特的文化，獨特的產業、行業等因素決定著每一個企業需要的人才都只是勞動力市場上的一部分。所以，企業在選擇應聘者的時候，即使應聘者已經達到企業要求的條件，依然存在風險。因為這種建立在面試基礎上的接觸、交流只停留在表層，不通過人才進入企業的磨合是無法覺察到的。而通過雇主品牌的標識，積極地向潛在的應聘者傳遞企業關于價值觀、企業文化、雇傭關系等全方位的信息，能夠吸引更加認同自身企業文化的人才，屏蔽一些價值觀念不一致的人才，減少雙方不適配的風險。

張廷文：這樣做對于雙方都能降低選擇的成本。

◆降低企業的人才管理成本

牛雄鷹：其實，雇主品牌對于有效管理員工，降低企業人工成本也都是很有影響的。首先是招聘成本支出減少。人才吸引力提升帶來的直接效果就是應聘者數量和質量的提升，大大減少企業為吸引足夠候選人才而產生的宣傳和推廣成本。

喬健：另外，良好的雇主品牌形象會讓員工感到十分自豪，進而可以提升員工的敬業度。翰威特通過長期研究調查的結果證實：最佳雇主=最佳員工=最佳績效，即最佳雇主擁有最敬業的員工，而最敬業的員工為企業帶來卓越的經營結果。

還有，雇主品牌還是保留人才、留住員工的王牌。好的雇主品牌意味企業具有良好的內部培養和晉升機制，對于有能力的員工而言，實現個人能力和價值才是他們在職業生涯中的目標。即使是對那些為了更好的發展而離開企業的員工，企業也會抱著祝福的心態善待離職員工，讓員工在企業的每一刻都是快樂的。

HR視角下的雇主品牌建設

張廷文：盡管各個層面的人對于雇主品牌建設都有不可推卸的責任，但人力資源部仍要起一個主導作用。這樣就需要把雇主品牌建設融入到人力資源管理的各個階段中：第一階段就是企業未雇傭人才階段，企業的人力資源管理要以勞動力市場上潛在的雇員和已離職的雇員為管理目標，積極進行公關宣傳、倡導企業的社會責任，提升企業的產品品牌等。

第二個階段是人才與企業簽訂了勞動合同之后，此時的雇主品牌建設以企業的內部雇員為服務對象，因此對于雇主品牌的建設就完全依靠傳統人力資源管理來實現企業對員工的承諾。

第三個階段是企業員工的離職階段，它要求人力資源管理做好對員工的離職審計、離職溝通、重新就業推薦和離職歡送等工作。可以說，企業的未來發展和未來的員工，在很大程度上都要依靠那些已經離職或者仍然在職員工對雇主的口碑。

牛雄鷹：雇主品牌管理要以目標勞動力市場群體的需求為出發點，圍繞企業未來戰略目標，體現出雇主品牌的“可用、可信和可及”，就像是Google公司，以知識性員工為企業需求的人才群體，考慮到知識性員工對良好工作環境的要求，在雇主品牌建設中突出其特色“請最好的廚子，做最美味的飯”。

而且，人力資源部一定要了解自己的員工。世界最大的網上商店亞馬遜，在上世紀90年代上市之初，為了節約成本，爭搶市場，采取比市場平均水平略低的現金工資加期權加股票的薪酬策略，用未來收益替代當期收益來吸引人才，也取得了很好的效果。為了讓更多的員工接受這種重在未來的薪酬搭配，提升員工滿意度，亞馬遜公司從招聘開始就對潛在員工進行特殊的人生觀導向的測試，特意選擇那些未來導向的人（現在掙錢現在不花，而是放在未來花）。

張廷文：可以看出雇主品牌建設具有四兩撥千斤的作用，人力資源部門在塑造雇主品牌的同時，更需要配合企業的產品品牌，實現企業品牌、產品品牌和雇主品牌的三豐收。

喬健：雇主品牌管理還需要支持企業的品牌戰略，正如聯想圍繞國際化，將雇主品牌形象定位為成為全世界最好的雇主，招聘到全世界最好的人才一樣。

張廷文：總的來說，要想更好地實施雇主品牌管理，企業需要具有較高的知名度，擁有很強的持續發展能力，比較完善的管理制度；能熟練掌握制定科學的管理工具；盡心盡力地將人力資源戰略貫穿于企業經營過程的方方面面；事事以人為本。