愛立信的舊愛新歡

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愛立信的舊愛新歡

“我到愛立信來，并不是為了改造愛立信，而是希望改善愛立信。”

連續創下10年增長35%以上的奇跡后，愛立信在進入21世紀遭遇了全球電信市場的寒流，繼而陷入虧損。當2003年思文凱(Carl-Henric Svanberg)接過這個燙手的山芋時，愛立信的年營業額已經從360億美元猛降至120億美元，從此愛立信進行了一次次的自救。

愛立信，這家世界電信業巨頭，即使把龐大的身軀隱藏在運營商的身后，一次次地重新架構業務體系，以應對運營商新的業務模式的出現，但是這個隱形巨人卻開始顯現出強大的能量。據愛立信財報顯示，2006年愛立信凈利潤263億克朗（約合38億美元），較上年增長8.2%，8月初公布的第二季度財報顯示，今年上半年的銷售額達到898億瑞典克朗;運營收入為93億瑞典克朗，比去年同期增長了12%。

從2003年4月，思文凱走馬上任時，愛立信就在人們懷疑的目光中走向了一條復蘇之路。到如今，當許多競爭對手深陷業務思路不清、利潤下降等泥潭中時，愛立信已經將觸角伸向未來新的業務增長點。

用思文凱自己的話說，“現在是我們有史以來最強大的時期，也正是加快業務發展、在通信和媒體集成領域確立市場領導地位的最佳時機。”

曾經的最愛已成往事

思文凱是愛立信60年來的首位“空降兵”，當曾經的知名品牌產品成為一個沉重的包袱時，他領導愛立信斷腕求

生。

“巨人癥”是世界級企業幾乎都會沾染上的疾病，關鍵在于當危機到來的時候，它的自我否定和修復能力如何。

從1876年拉什·馬格納斯·愛立信在斯德哥爾摩創建第一間小工廠至今，在長達130多年的發展歷程中，愛立信歷經的嚴重危機無數。最近的一次出現在7年前的全球電信市場變冷。

緊急的剎車往往對高速運轉的公司傷害最大，愛立信在巨額虧損中實行了自救，但卻看不到盈利的曙光，尤其是愛立信的手機業務，已經被諾基亞、摩托羅Agrave;等競爭對手遠遠地甩在后面。

曾經的知名品牌產品如今成為一個沉重的包袱，愛立信只能“壯士斷腕”。2001年10月，愛立信與索尼各出資50%組建合資公司，合并了雙方的手機業務。在此之前，愛立信推出了降低運營成本、提高效率的“成本控制計劃”，并積極實行“瘦身運動”。

在5年里，愛立信先后有四位全球CEO使出各種招術想讓公司“起死回生”也無濟于事，愛立信這家保守的瑞典企業只好從外部請來了“救兵”。

這對雙方來說都是一次冒險：思文凱是愛立信60年來的首位“空降兵”，并且他從未接觸過電信行業。但是如果他不能在最短的時間內改變這種惡劣的狀況，他的命運可想而知。

“對我們來說，只有一次機會，生死在此一搏。”思文凱強化了前任的“成本削減計劃”，以實現公司運營的“精干、高效、低成本”目標，并且在全球范圍裁掉了6萬人。

另外，思文凱還從領導力上下手。他迅速進行了管理層調整，組建了一支新管理團隊。從2004年起，思文凱進一步精簡愛立信的組織，簡化企業的流程，打破了愛立信內部的官僚主義。

上任僅一年多，愛立信便開始實現盈利。因為他知道，對于愛立信這家處于風雨飄搖的公司來說，盈利是最為重要的。2004年，愛立信全年稅后盈利190億瑞典克朗(1美元約合7.1克朗)，而2003年則為虧損108億克朗。

思文凱，這個曾經被瑞典商業雜志評為“年度最佳企業經理人”的領導者，成功地實現了從安全鎖業到電信業的跨越，愛立信也借助這個外部的新鮮血液逐步找準了方向。

傳統電信運營商的出軌

雖然思文凱很看好多媒體領域，但在愛立信內部經過了近半年的討論，才真正確定了它的地位。

如果說當年愛立信將手機業務剝離出來，與索尼合作組建索尼愛立信公司時，很多人認為這是愛立信不得已而為之的一個舉動，甚至因為它在手機領域失去三甲地位，而為其扼腕嘆息。

但幾年過去，不愿意被稱為“賣電信設備的廠商”的愛立信，轉型后日子卻越來越好過，索尼愛立信也成為跨國巨頭間強強聯合的成功典范。

而諾基亞、摩托羅Agrave;卻在日益激烈的手機市場里遭遇種種困難。尤其是摩托羅Agrave;公司，在今年第二季度全球手機市場份額大幅下滑，僅三個月就丟掉7%的市場份額，市場老二的地位不保。

“諾基亞和摩托羅Agrave;與我們不太一樣，他們都是從手機業務做起的，系統業務從來沒有像手機業務那么強。諾基亞現在認識到網絡的部分需要增強，所以它與西門子合作，而摩托羅Agrave;到現在可能還沒有找到非常合適的合作伙伴。”愛立信大中華區總裁馬志鴻（Mats H Olsson）分析說。

當電信業成為一個綜合行業時，愛立信如何從中率先發現新的利潤增長點是思文凱一直在思考的問題。

還在2002年時，愛立信就進行了一次結構調整，將公司的支柱業務確定為：網絡系統設備、電信專業服務、技術平臺授權、企業解決方案和索尼愛立信的移動終端業務。

思文凱上臺后，很快發現電信服務業的增長潛力，他力主擴大了服務業務的范疇，進入電信網絡管理、虛擬空間服務、系統集成服務等領域。

事實證明，由于電信運營商的網絡升級以及外包業務的增加，服務這塊業務成為愛立信這幾年來增長的最大亮點。根據愛立信2007年第二季度財報，服務已占總體凈銷售額的21.5%左右。

2006年9月，愛立信再次進行調整，重組為網絡、全球服務與多媒體三大業務部門。多媒體這個目前僅占銷售額不到8%的業務被列為與網絡業務并存。

這項調整從今年1月1日開始正式執行。當馬志鴻被《英才》記者問道，“今年的結構調整以來，對于客戶帶來哪些改變？”時，馬志鴻的回答竟然是非常平micro;的，“沒有太多改變。”

在馬志鴻的眼里，多媒體這項業務在愛立信早就存在，只不過以前它沒有作為一個獨立部門存在而已，“從客戶的角度去看，我不愿意夸大這種轉型帶來的影響。”

就像當年思文凱要帶領愛立信走出虧損的困局時，他特別強調的一點，“我到愛立信來，并不是為了改造愛立信，而是希望改善愛立信。”無論是思文凱還是馬志鴻，這兩位典型的瑞典人都保持了一種“溫和”的變革態度。

尤其是在確定未來發展戰略時，思文凱更是謹慎。2005年，多媒體市場，即網絡電視、音樂、游戲、視頻、廣播以及固定與移動網絡打印的市場總值接近200億歐元，有數據預計，到2011年這一數字將達到1050億歐元。雖然思文凱很看好多媒體領域，但在愛立信內部經過了近半年的討論，才真正確定了它的地位。

這一次，思文凱正是因為看到了通信和媒體融合的新趨勢，再次發力。新的組織架構將使愛立信在未來爭取到更有利的位置，尤其是進一步加強在下一代融合IP網絡領域的領導地位。

在不經意間，愛立信已經從一個傳統的電信運營商蛻變，很快人們將看到一個全新的愛立信，它的自我定義是“端到端全面通信解決方案及專業服務提供商”。

多媒體領域變新寵

如果有哪一個外籍員工來到中國一兩年，就敢說自己對中國市場有多么的了解，“那我就會立刻把他送回老家去。”

與自己的老板思文凱相比，馬志鴻2004年5月出任愛立信中國區總裁時境況要好很多，彼時愛立信全球已經實現了盈利，并且早在1998年，中國就首次成為愛立信全球第一大市場。

但如果·開馬志鴻的履歷，你會驚訝地發現，馬志鴻與中國結緣于20多年前。早在1985年，馬志鴻就來到中國，參與愛立信在北京第一個辦事處的建立。此后，馬志鴻也多在馬來西亞、臺灣等亞洲國家和地區任職。

即使如此，當馬志鴻開始負責愛立信中國業務時，他感覺面對的最大挑戰還是來自于如何了解中國市場。“這是一個非常龐大的市場，不僅僅是指規模，而且在政府、運營商、監管環境等方面比我以前工作過的任何一個市場都更有挑戰性。”

馬志鴻初上任時，中國市場已經是世界上最大、最具活力的電信市場，移動通信用戶每個月保持著新增500萬的速度。

當時，坊間盛傳中國的3G時代馬上就要到來，人們已經為此等待了兩年。馬志鴻也曾信以為真。可是時間過去，3G的牌照依然沒有頒發，“這時我覺得不應該只聽別人說，而應該自己去調查研究。”

現在馬志鴻逐漸有了對這個問題更現實的看法，他認為今年肯定不會頒發3G牌照，明年會不會他不敢確定，“如果別人有不同的看法，我可以和他賭十元錢。”

在馬志鴻的眼里，了解中國是一個積累的過程，他甚至開玩笑地說，如果有哪一個外籍員工來到中國一兩年，就敢說自己對中國市場有多么的了解，“那我就會立刻把他送回老家去。”

與其他一些跨國公司不同，中國區在愛立信全球總是處于領先的位置。比如服務業務，1995年中國區就開始有了專門的服務團隊，只是當時的服務范圍比較Otilde;。

中國的多媒體業務也早在2005年初就已經成為一個獨立的業務部門。在中國，愛立信就擁有兩家多媒體應用研發中心，分別在上海和廣州，并已擁有上百名多媒體解決方案工程師。

現在，馬志鴻主要有兩項任務：一是將與網絡相關的業務整合在一起；二是傳遞一個信息，那就是多媒體業務未來對電信行業來說，將是一個非常重要的業務。

一向重視客戶需求的馬志鴻，現在每周有一半以上的時間在出差，去各地見客戶。但他每天還是會平均花上一兩個小時在互聯網上關注新鮮事物，Youtube、Myspace這樣的新興社區網站是他最有興趣的。

從今年開始，新媒體客戶被列在了馬志鴻拜訪的名單中，包括在多媒體領域的合作對象如媒體公司、互聯網公司、搜索引擎公司等，以及一些能夠提供特殊平臺、應用引擎和特殊業務應用的公司。

“我和李彥宏是好朋友。”馬志鴻說，百度給自己的印象很深刻，他們對互聯網很了解，但關于移動性的知識卻是愛立信的專長，雙方之間具有很強的互補性。