管理的模糊地帶

某天兩個經理來找你裁斷。他們一個是生產模具的，另一個是使用模具的。二人各執一詞，一個說：“你自己來拉。”另一個則說：“你給我送過來。”你是否該趕緊為此制訂一個新規范？

QQ是你公司業務溝通常用的工具，然而你發現一些員工常借此聊天，你想禁止QQ聊天，無奈很難給出準確的界定；你想干脆禁止使用QQ，但這顯然會影響正常工作。該如何面對這個二難問題？

你有一個非常能干的助手，他工作能力很強，但個性張揚，嚴重缺乏團隊精神。他總能在關鍵時刻給你驚喜，卻又頻頻給你制造麻煩。該重用他還是讓他坐冷板凳……

在公司里，總有那么5%~10%的領域是制度政策約束不到的，或是需要彈性處理的，我們稱之為管理的模糊地帶。這些可左可右，可進可退，可管可不管的，常常讓管理者憂心忡忡，無所適從。進，他們可能顯得太較真、太事無巨細，退，則可能成為縱容，讓問題累積。

模糊地帶該不該有？面對模糊地帶，管理者應如何處之？

模糊地帶，“文化”來管

我們可以從世界知名公司惠普的企業理念——“你就是公司”，來體驗它是如何成功處理模糊地帶問題的。有人去惠普的一家工廠參觀，見有位工人在車間作業時熱得滿頭大汗，便問他：“為什么電風扇不朝人吹而朝著機器吹？”這位工人回答說，機器要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄環，所以要朝機器吹。一件小事情顯示出這位員工已經與公司心心相印融為一體了。“你就是公司”，這可以說是惠普經營哲學最成功、最動人之處。

與此相對應的另一個案例發生在國內的一家日用瓷生產廠。有一批訂單在生產過程中出現了質量問題，導致合格率降低到60%。總經理在召集生產部和技術部負責人針對此問題開專項會議時，兩位負責人互相推諉，技術經理說：是生產工人沒按我們規定的程序和動作操作。生產經理說：是技術部沒有解決這批訂單的關鍵技術問題。接下來的事情可想而知，單是查找問題所在，就可能花費相當長的時間，因為在這個過程中，管理者必須面臨兩個部門的矛盾糾葛。

是制度不健全嗎？不是。該廠早在兩年前就通過了ISO-2000的質量認證，對每一道工序，甚至每一個動作都有明確的制度規定。然而在復雜多變的生產過程中，這些制度已經形同虛設，因為變化太大，技術部不可能為每一批訂單制定一個標準化的操作規范，生產部也無法監督每一個員工的每一個動作。

由此可見，制度不能解決所有的問題，因為“智者千慮，必有一失”；制度也不需要解決所有的問題，有些問題，要靠企業文化來解決。在這個案例里，如果兩位經理都急工廠所急，用“我就是公司”來指導自己的行為，那么事情就簡單多了。這在個人，是工作心態、工作作風，在群體、企業，便是“企業文化”。對于工作的“模糊地帶”，每人主動往前半步，團隊力量就形成了。然而這個主動，卻非一日之功。

從某種角度來說，企業文化就是員工共同的思維模式和行為習慣，是他們所達成的一種積極的共識，這種共識越多，企業就越好管理。作為管理者，則必須致力于長期細致的企業文化建設，因為好的習慣、好的企業文化就是生產力，也是解決模糊地帶問題的唯一手段。

企業無“文化”

前兩天我用捕鼠籠抓到兩只老鼠，卻為如何處置它們心煩了好幾天。動手打死？太殘忍了。囚禁直到餓死？更不“人道”。拿到室外放生？那不等于讓它們去禍害鄰居嗎？最后，我把它們放到荒山上，家鼠變山鼠，危害總該少一些吧！可在下山的路上，我忽然又覺得，這樣做是不是又會破環了這座山的“生態平衡”呢？

又想起最近公司發生的一件事。我有一個很能干的部門經理，在公司工作了六年，業績突出，深得我的喜愛。今年以來有好幾個人反映他收受客戶賄賂，我不情愿地派人做了調查，結果屬實，而且查實的受賄金額，足以把他送進監獄。我先是很生氣，后來就很替他惋惜。他曾為公司做出過很大的貢獻，我該如何處置他呢？把他送進上法庭？那無疑會毀了他的一生，我心不忍。把他掃地出門？我這里是清靜了，可誰敢保證他到了其他公司就會改邪歸正？

我為此頭痛了幾宿，終于決定只將他逐出公司，不追究法律責任。可他臨走還口出惡言，叫我等著瞧。

我的一個華人朋友曾告訴我，他在美國做經理很過癮，從來不做員工的思想工作，員工該干什么就干什么，月底拿薪二話不說，一切游戲規則全社會都基本清楚，不用你費更多的口舌，也很少有人找你扯皮。他曾有一位職員，因為女兒車禍去世十分悲痛，忍不住在公司規定不能吸煙的區域里抽了一支煙，被監管人員發現。這位員工向我的經理朋友悔過，并請求寬恕。我的朋友表示非常同情他，但還是在擁抱他之后，給了一個“不盡人情”的決定——對你的遭遇我很同情，但是，制度里沒有“情有可原”這一條，所以，我不得不解雇你。這位職員只能流著淚平靜地接受。

顯而易見，這是社會所作的貢獻，美國本身的社會環境（法制健全、社會保障體系完備）、道德標準（誠實可信）、信仰（90%以上的基督徒，提倡愛、平等、尊重、謙卑），決定了絕大多數員工的素質、修養和職業道德，這減輕了企業管理者的許多負擔。

中國企業在改革開放前是黨的企業、人民的企業，企業領導什么都要管，甚至包括男女問題、思想問題。以至于現在不少民營企業也形成了這樣的管理模式——全管。實際上，員工的思想是沒法管的，它涉及個人修養、家庭環境、社會環境以及信仰。應該說，是整個社會的道德水準在決定員工們面對模糊地帶時所采取的態度。很顯然，企業文化無法管理員工的思想。

我個人旗幟鮮明地認為，模糊地帶不可能用企業文化來解決，而現階段的中國社會尚難以承載這個責任，所以我說中國企業無“文化”。我們只能通過建立盡量細致入微的制度規范，讓管理制度更為流暢，讓員工們有章可遵，再加上管理者高水平的管理和應變能力，來盡量消除模糊地帶和解決模糊地帶的管理問題。

我們需要“自覺自發”

員工面對“模糊地帶”采取的行為，能衡量企業和管理者管理水平的高低，并最終體現為企業之間競爭能力的高低。所以“老外們”很早就開始關注“員工面對模糊地帶的行為”。1988年，美國印第安納大學一個叫Dennis·W·Organ的教授，提出了“組織公民行為”這一概念。簡單講，組織公民行為，就是沒有制度要求，不在薪酬體系里給予評價，甚至在自己角色之外的員工行為，但這種行為卻有益于企業運作的功能和效率，并且是創新的和主動的行為。老外們就針對這一理念設計了各種管理活動，比如，傾聽你的聲音、幫你規劃人生、情商培訓、拓展訓練等等。

他們非常清楚，管理的目的不是規制行為，讓員工聽話、服從，而是致力于幫助員工成功，使他們看到自己的價值和能力，培養自信、自尊、自強的品格，并最終把自己的夢想跟企業的發展結合起來，成為“自我領導者”。這樣，當面對模糊地帶時，他們便能做出許多的“組織公民行為”。

至于如何培育，我有兩點建議。

首先，控制你的控制欲。不要試圖去控制，因為你控制不了。正如以手握沙，握得越緊，沙漏得越多。管理不是控制言行，而在獲得人心。

其次，管理轉向。不要為規范而規范，不要把復雜等同于規范，不要把管理等同于制定、維護規則和制度，不要跟員工比誰更狡詐誰更聰明。管理者要相信并牢記幾個簡單老套的原則：真誠、信任、尊重。在這樣的原則之下，管理應致力于處處為員工“自動自覺”的生長提供土壤，幫助員工成為“自我管理者”。

編輯 王與婷