日系ＩＴ中國戰略反思

僵化的機制、保守的觀念，使得日本企業在中國IT市場競爭中頻失良機。在歐美IT企業瘋狂搶奪中國市場的今天，裁員、換帥、加強研發投入，日本企業近期的一系列戰略反思和調整，能治愈日企頑疾嗎？

6月初，夏普中國和松下中國悄然換帥。日籍的大澤敏志取代華人林挺慶，成為夏普中國的新任總經理。幾乎同時，掌管了松下中國兩年的總裁木元哲離任，接替者為來自松下美國公司、具有豐富營銷經驗的河野優。換帥的原因，這兩家公司并沒有解釋，但分析人士認為，中國市場競爭激烈，導致業績增長不如總部所期待的那樣，因此通過換帥來調整中國戰略，是其原因之一。

同時，一家日本公司傳出了將裁員10%的消息。裁員的重點正是5～9年工作期的員工。這對大部分推崇實行終身雇傭制和年功序列制的日本公司而言，大幅度的裁員是少有的。因為大部分的企業，員工如果滿10年，可以簽署無限期的合同。這次裁員的消息被認為是迫于成本的壓力。

中國市場增長很快，幾乎所有的跨國公司都在集中火力拼搶中國市場。但日企在中國的發展卻與蓬勃發展的市場相距甚遠，除了在數碼成像等日企壟斷領域保持優勢外，日企在PC、服務器、通信領域、軟件領域卻日漸式微。

“日本公司這幾年剛剛從集體虧損中喘過氣來，漸漸才考慮中國戰略。他們也在研究究竟采用什么樣的方法更適應中國?！币晃辉谌掌蠊ぷ髁?年的華人管理者對記者分析說。

但是錯過了“先發優勢”的日企，要徹底扭轉在中國逐漸邊緣化的危機，并非易事。

全面撒網，收獲寥寥

熱衷于在中國謀求“海外發展”的日本IT企業，在中國普遍撒網多年之后，卻發現除了在數碼相機以及成像打印等領域占據優勢外，在其他IT領域收獲寥寥。

中國社科院世界政治經濟研究所研究員倪月菊曾做過調查，70%的日本企業謀求海外發展，其中超過75%首選中國。1993年在中國投資的日企不到200家，而2004年這個數字是1346家。而最近，根據佳能中國總裁小澤秀樹的說法，日本1.5萬多家企業中，大部分現在已經進入中國市場。

但日系品牌除了在數碼相機以及成像打印等領域占據優勢外，在其他IT領域收獲寥寥。

PC和筆記本電腦領域，東芝曾經風光無限。但自從2004年取消神州數碼的總代理后，市場一路下滑。根據計世資訊的調查報道，目前東芝已經排在第六。而曾經是日本第一品牌的NEC，連前10都沒有進入。計世資訊資深分析師郭海濤分析說，東芝取消總代理本是順應業界大勢，但關鍵的是東芝并沒有很好地管理渠道。而且，這幾年筆記本競爭激烈，價格戰紛起，產品更新換代速度加快，日系筆記本對此似乎總是慢了半拍。筆記本領域唯一可圈可點的品牌是索尼。定位高端以及時尚的設計，使索尼在市場上暫時避免了搏殺的危機。

在手機領域，日系更是全面潰敗。繼夏普、東芝、松下、三菱之后，去年11月，NEC對外界承認，NEC將退出中國2G和2.5G手機市場，不再推出新品，而NEC設在武漢的手機生產線也將暫時不再生產手機。至此，曾大舉進入中國市場“掘金”的日本手機廠商中，僅存京瓷和三洋這兩家。而在諾基亞、摩托羅拉、國產手機三強鼎立之下，京瓷和三洋市場小得可憐。分析人士認為，日系手機在國內市場潰敗的主要原因是對手機市場變化反應太慢；日本一些高端技術也不放心直接拿到中國市場生產；外觀設計過于呆板等。

而在服務器等信息系統領域，IBM 、惠普占據了風頭。富士通被稱為是“日本的IBM”，但NEC也是百年老店，這兩家公司的技術底蘊都不容忽視。其企業產品進入中國的時間要早于歐美的IBM和HP，無論是面向商業系統的硬件還是軟件能力上，NEC、富士通與IBM、HP都有一拼，比如NEC的超級計算機——地球模擬器曾壓制IBM多年之后才被趕超。而現在中國市場上IBM和HP已經成為用戶的競逐對象，而NEC和富士通等日系品牌卻聲望式微，其強大的實力往往被曲解和忽視。

“日本企業對中國市場其實很看好，中國GDP每年的增長近10%，這個市場非常大。但我們必須找到合適的策略和方法。日本企業固有的企業文化和制度確實是一個阻礙?！币晃蝗毡局袊镜母邔訉τ浾哒f。

“本土化”隔膜

內部激勵機制的不夠和對中國本土人才忽視，使得日企對中國市場的了解始終“隔”了一層，而日本高管對中國業務的不放手，使得其根本聽不到中國市場跳動的脈搏。

宋女士加入這家著名日企已經18年了，目前是副總經理助理。她覺得還比較愉快，但明顯感覺到了職業的天花板?！安块T主管的位置，全是日本人?！彼闻空f，“在日企就是熬年頭。一般日本人，35歲能熬上科長，40歲當上部長。但中國人比較少有這種機會。像我從年頭和資歷上可以說很資深了，但很難獲得晉升?！?/p>

但宋女士不離開這家公司的原因，是感覺比較舒服、穩定。歐美企業是“越跳越高”，但在日企跳槽可能會被以為在原來的單位干得不好。而且，日企大部分實行終身雇傭制和年功序列制，員工在一家日本企業工作超過10年，便可以簽署無限期的合同。

“比大鍋飯還大鍋飯。工作10年年限以下合同是一年一簽，超過了10年，可以簽署無限期的合同。”宋女士承認，終身雇傭制和年功序列制有利于增強員工的忠誠度，但不利于激發員工的創造力。

而且，日企平均主義比較嚴重，工資互相不會差別很大。“這點不像歐美企業，今年打了幾個大單就噌噌往上升?！?/p>

內部激勵的不夠，再加上對本土人才忽視，使得日企對中國市場的了解始終“隔”了一層。

“他們（指日本管理層）經常是在辦公室里通過發EMail來辦公。因為語言的障礙，他們和用戶的交流很少?！绷硗庖患胰掌蟮囊幻袑訉τ浾哒f，日本人把著很多權力不放手，中國人的自主權很少。

有分析人士認為，對本土人才的不信任，使得日企在了解用戶需求、市場規則上多多少少受到了影響。但日企并非沒有嘗試過使用華人當中國業務的領導人。2004年，富士通中國公司曾高調邀請了郭尊華出任CEO，并力邀一批在歐美企業擔任高層的華人打造“黃金團隊”，這些知名的職業經理人也雄心勃勃，擬整合富士通在華業務。但一年后，郭尊華掛冠而去，那批歐美“黃金團隊”也四散而去。富士通中國再度回到日本人掌管全部重要業務的局面之中。像夏普等多家日企都曾經聘任過華人當中國區領導人，但后來都換了回來。

“是華人能力不行？肯定不是。如果本地的業務不獨立，所有項目的來源、過程、結果都由總部來控制，那么這位當地領導人與總部的摩擦和文化沖突會經常發生。如果是華人，這種沖突會更加激烈。”一位擔任一家知名日企的中層的華人告訴記者。

日企在用人上的保守以及對中國業務的不放手，使得其不容易把握中國市場跳動的脈搏?！耙驗樗麄兛床坏竭@個市場的緊迫性和重要性。”

流程“扼殺”商機

冗長的決策流程使得日企不能及時把握市場動態，并推出相應的產品；而封閉的企業文化也可能使得原先的優勢喪失掉。

一家山東的客戶曾經與一家著名的日企洽談采購信息系統，基本的相關事件初步洽談好后，足足等了半年，未見這家日企總部的批復。無奈之下，這家用戶轉而購買了一家美國公司的方案。

“6個月等下來，黃花菜都涼了?！蹦羌胰掌蟮匿N售人員說，決策流程過長，產品的優惠價格難以申請到，這在打單時經常會處于劣勢。但這位銷售人員說，采用日本公司產品的好處是承諾到肯定會做到，售后服務等等都不會變樣。不像一些歐美公司，簽合同時吹得天花亂墜，后期實施時可能會找借口搪塞。

一位在日本大公司工作的朋友說，日本人決策的緩慢源自其嚴謹。一經討論而固定好的決策和流程，他們會一絲不茍地嚴格執行下去。同時，他們每一個決策的出臺都要經過反復的討論，并且采用矩陣式討論方式，每一個部門的負責人都要參與其中，并且每個人都有否決權，一旦問題遭到任何一位負責人否決，那么他們會坐下來再次進行討論，直至全部通過才能出臺某項決策。

冗長的決策流程使得日企不能及時把握市場動態，并推出相應的產品。以手機為例，2005年～2006年，手機的款式層出不窮，外觀設計、營銷手段讓人眼花繚亂，但日系手機僅僅靠幾款外觀陳舊的手機打天下，很容易被喜新厭舊的消費者所拋棄。同樣，體現在筆記本上，低端筆記本市場從去年開始是各大廠商爭奪的重點，但東芝遲遲沒有動作，直到今年6月才宣布在筆記本系列產品中選擇AMD的處理器，加入低端筆記本的爭奪中。

而封閉的企業文化也可能使得原先的優勢喪失掉。一位在日企工作過多年的朋友告訴記者，某著名日企的大型機早于IBM之前已經進了中國市場，并擁有一大批用戶，但由于其是封閉的系統，軟件不開放。用戶紛紛轉到IBM系統上，客觀上成就了IBM在中國大型機上的絕對的優勢。

“零距離”研發覺醒

一些日企開始啟動本土化研發，試圖實現市場零距離，但對于大部分日企而言，研發機構的設立仍然是“下一步”的動作。

“即使發現了中國消費者的需求，是可以進行產品化的，也必須拿到日本總部去研發。”這是一家日企中國領導人的難題。產品本土化所要求的研發本土化，已經迫在眼前了。

在歐美的企業紛紛把研發搬到中國后，日本公司也開始行動起來。2000年，日立中國在公司內部設置了研究開發中心，第二年，與清華大學共同成立了“清華—日立IT聯合實驗室”。2005年，日立（中國）的研究開發機構正式成立一個獨立公司----日立（中國）研究開發有限公司。NEC也于2003年成立了NEC研究院，并從硅谷聘請了華人來當院長。索尼也成立了中國的開發中心。

但目前研究機構的職能也不一樣。比如，有一些企業的研究機構的項目從日本總部過來，只做一些延續性的開發。但有一些開始自主選擇項目。根據NEC研究院相關人員介紹，NEC中國研究院的任務是“創新最尖端的科技，為中國所用”。目前已經稍有成果?！白匀徽Z言詢查本地信息”已經和某國內的電信運營在合作投入應用；“高保密性的RFID”在山東省質檢局在試用。NEC中國研究院有望在3年后實現自給自足。

但對于大部分日企而言，研發機構的設立仍然是“下一步”的動作。中國的人才和廣闊的市場，是日本要把部分研發搬到中國的原因。

但有關分析人士提醒兩點，第一，這個研發機構必須跟總部間相對獨立，這樣才有利于創新和人才的涌現。如果沒有自主權，研究機構的運轉會比中國公司的運轉更困難。第二，日本短期內不會把核心的技術搬到中國來研發，而其研發成果全部來自中國的腦袋。

評論：日本IT企業為何集體失語？

文/倪洪章

上個世紀90年代日本IT企業集體性跌落至痛苦的谷底，曾經叱咤全球的企業無一例外出現痙攣性的大虧損。2003年日本IT企業開始復蘇，直到2004第一財年，日本7家全球著名的電子企業利潤之和僅僅相當于韓國三星電子一家企業的利潤，尷尬有誰知？

日本IT企業最早也是最晚進入中國的。最早是因為他們在中日邦交正常化之后就進來了，最晚是因為他們在中國市場上沒有制定發展戰略，也就是說他們在中國的業務只是一副軀殼而沒有靈魂。國內著名的日本研究專家章政說：對中國的了解莫過于日本，當歐美企業大舉進入中國進行各種各樣的業務合資時，日本企業不相信中國市場容量，僅將制造車間搬到中國，生產出來的東西通過轉口貿易進入歐美市場。NEC的中層部門經理曾告訴筆者：2003年之前NEC在中國沒有發展戰略。

富士通、日立、NEC等曾在中國進行了大整合，似乎要大干一番，但是章政告訴筆者，日本企業在日本本土的投資遠遠高于日本在海外的投資，日本在本土的投資主要用來進行核心技術的研發。同時他還指出，以松下為首的日本電子企業的研發費用，要遠遠高于歐美企業，日本企業將制造業進一步轉移到東南亞和中國，目標是集中精力跟歐美企業爭奪技術標準和核心技術。

我的一位在日本大企業工作的朋友告訴我，他們公司的產品技術含量非常高，往往連歐美企業都無法與之匹敵，而且幾年前就已經在日本本土研制成功，卻遲遲未到達中國市場。至于為什么不早些進入中國市場，原因也很復雜，一是這家日本企業開始在中國的企業都是以合資形式出現，他們技術不能拿出日本。后來，合資企業全部變成獨資企業，他們卻發現中國市場的產品標準已經被歐美所制定，他們的產品雖然性能更佳，但無奈的是中國市場并不認可，這有點類似于日本封閉的手機通信標準的案例。另外，他們對渠道的控制力很弱，歐美企業以及國內企業都會針對渠道采取多種多樣的促銷和獎勵措施，以增加渠道的凝聚力和向心力，但是日本企業卻很少采用這種政策，以至于對某個項目的特價支持的申請都極難批準。另外，就是日本企業不像中國企業或歐美企業那樣有強硬派并且能力排眾議的鐵腕人物，這使他們在不停的討論當中難免錯失市場機遇。

對于日本企業在中國出現如此表現的原因很復雜，我們暫且先笑其保守再而嘆其保守。