佳能之鑒

小澤秀樹接受記者采訪時，剛從日本東京總部出差回來。這位佳能中國總裁兼CEO已經(jīng)在中國干了兩年多了。“我跟東京高管講，中國市場非常有魅力，但在中國市場獲得成功并非易事。中國市場非常復(fù)雜，不能把以往在日本、歐美市場的成功經(jīng)驗照搬到中國來。” 小澤秀樹對記者說。

佳能中國即將迎來它的第10個年頭。2006年保持年銷售額30％以上增長率，它希望2007年能在中國市場收獲10億美元銷售額。即使如此，目前佳能中國對于全球銷售額的貢獻，比例并不大，但佳能中國增長速度在全球卻是最快的。

小澤秀樹2005年4月走馬上任佳能中國總裁兼CEO，其目標(biāo)是把佳能中國的銷售額占全球的比例從2004年的2%提升到2010年的10%（佳能2010年全球的目標(biāo)是500億美元）。而他也深知，這一目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵在于，要有一個適合中國市場的策略。

“另眼相看”中國市場

到中國來之前，小澤秀樹曾經(jīng)在日本、美國、東南亞等市場工作過20多年，從事的是銷售工作，被佳能內(nèi)部稱為是“銷售奇才”。但他到了中國后，很快發(fā)現(xiàn)這個市場跟其他市場迥然不同。

小澤上任之后，一度傳出佳能要加強直銷的力度，跳過所有直接的中間商，實現(xiàn)由工廠直接到終端的銷售模式。但市場很快發(fā)現(xiàn)，實際上佳能直銷只占1%，佳能更加倚重經(jīng)銷商的力量。

“這樣的政策是根據(jù)中國市場的現(xiàn)狀制定的。中國市場大，經(jīng)銷商非常多，而且很多和終端消費者的關(guān)系比佳能更頻繁和久遠，通過經(jīng)銷商來接觸消費者，比佳能自己單槍匹馬更有效。” 小澤接受采訪時說，目前佳能的直銷，比例非常小，僅在北京、上海、廣州有一點。

對營銷管理的改革被小澤認為是他到任后相對成功的三大舉措之一。這種改革不但使2006年佳能中國的業(yè)務(wù)增長了30%，而且使得三大業(yè)務(wù)復(fù)印機、數(shù)碼相機和打印機從一、二級城市向三、四級市場擴展奠下了基礎(chǔ)。而三、四級市場，無疑是佳能的下一個增長點。

“所有產(chǎn)品都能在中國找到市場，但并不是誰都能夠在中國把產(chǎn)品賣出去，應(yīng)該講究銷售策略和政策。”小澤回東京匯報時，經(jīng)常給總部的高層“洗腦”。

而合適策略的制定，需要把握消費者的需求，摸透這個市場的游戲規(guī)則。“需要我們運用自己的智慧、利用自己的雙腳，勤走市場、觀察市場，多走訪消費者，要透徹、清楚、正確地了解中國消費者的真正需求，才能夠制定出正確的營銷策略。” 小澤說，中國市場非常復(fù)雜，區(qū)域間的差別非常大，各地消費的需求不是一個模式刻出來的，要了解不同區(qū)域市場的需求，就必須與不同區(qū)域的消費者進行溝通。

而且，文化底蘊不同，也會導(dǎo)致思維模式的不一致。“很多在日本是常識的事情，在中國會有另外的詮釋方法。把這些統(tǒng)籌地考慮進去，才能夠制定出正確的銷售方針。”

除了銷售渠道的改革外，在品牌的推廣上，佳能也逐漸利用“本土化”的方式，比如為提高品牌的知名度，在小澤授意下，去年“Canon”標(biāo)識旁加了醒目的“佳能”中文標(biāo)識，并推出很多針對中國消費者的促銷方式。

同時，佳能從內(nèi)部的業(yè)務(wù)線進行了整合。原先打印機業(yè)務(wù)和相機業(yè)務(wù)合在一起，小澤在去年9月把打印機業(yè)務(wù)和相機業(yè)務(wù)分開，成立了單獨的打印機部門，即把原本統(tǒng)轄佳能所有消費類影像及打印產(chǎn)品的CII一分為二，重新整合為ICP （影像信息產(chǎn)品部）和CSP（信息消費產(chǎn)品部）。產(chǎn)品方面也嘗試推出為中國用戶量身打造的機型，在中國熱買的PIXMA 1180 ，正是佳能中國向日本總部申請研發(fā)生產(chǎn)的真正為中國用戶量身打造的機型。“今后會越來越多地生產(chǎn)符合中國國情的產(chǎn)品。”小澤說。

“四不要”原則

對于日企在中國發(fā)展的“慢半拍”以及廣為詬病的“水土不服”現(xiàn)象，小澤給出了他的建議：“不要慌、不要著急、不要想當(dāng)然、不要放棄。”他特意解釋了“不要想當(dāng)然”：“鑒于中國市場的復(fù)雜和多樣性特點，一定要深入全面研究分析這個市場。不要認為任何人都能夠把東西在這里賣出去。基于深入的分析研究后制定的策略才能獲得成功。”

佳能希望自己能做到這四點。而做到這四點最為重要的是人才。小澤的理想狀態(tài)是佳能（中國）所有的管理職位都用中方人承擔(dān)。為此，佳能開始注重本土人才的管理和培養(yǎng)，把human power（即作為人的能力）加入到考評體系中。并且，他提撥了大量的中方中層管理者，讓一些日籍管理人員回國去。“在全球減少日籍管理者是佳能的目標(biāo)，總部不會反對我這么做的。”小澤說，在他所管轄的亞洲營銷集團，印度、菲律賓都由當(dāng)?shù)厝斯芾恚?00%的本土化，歐洲也是本土化管理。

本土化的人才是摸透中國消費者和市場脾氣最為關(guān)鍵的要素。“我們現(xiàn)在還沒有完全摸透消費者的脾氣。”小澤在接受記者采訪時說，推出中國消費者偏好的產(chǎn)品，還需要很長的路要走。

目前，佳能中國有三大業(yè)務(wù)包括打印機、數(shù)碼相機和復(fù)印機等辦公產(chǎn)品。佳能數(shù)碼相機在中國市場占有不錯的優(yōu)勢，市場份額約在60%左右，打印機也能進入前三名，但復(fù)印機卻不大樂觀。

“對于復(fù)印機產(chǎn)品線，市場競爭非常激烈。目前中國80%以低速機為主，即速度較慢、價格便宜的機型，剩余的20%才是中高速機市場。這與歐美和日本市場正好相反。基于中國市場的狀況，佳能積極加強在低速機市場的推廣，但是從長遠來看，中國市場對復(fù)印機速度和質(zhì)量的要求不斷提升，未來對于中高速機和彩機的需求會越來越大，對于低速機的要求會越來越小，我們同時會加強中高速機和彩機在中國的銷售。特別是對于中高端的彩色打印機市場，我們非常看好。”小澤強調(diào)。

除了掌管佳能中國，小澤還是佳能亞洲區(qū)域的最高負責(zé)人。日本、歐洲、美國、亞洲是佳能四大區(qū)域。這四個區(qū)域的負責(zé)人對各自的市場全權(quán)負責(zé)，采取什么樣的管理模式和經(jīng)營方法，完全由他們來決定，而總部只是支持的角色。這種區(qū)域的獨立性，正是佳能中國建設(shè)“有中國特色的”佳能的基礎(chǔ)。

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1997年，佳能（中國）有限公司在北京成立，開始負責(zé)佳能公司在中國的投資及其他相關(guān)業(yè)務(wù)。之前，Canon品牌的相應(yīng)的產(chǎn)品通過代理早已經(jīng)進入了中國。像大部分日企一樣，佳能中國主要負責(zé)的是投資建廠等業(yè)務(wù)。

2001年中國加入世貿(mào)組織后，市場的開放以及各項政策法規(guī)的實施，使中國的個人消費品市場、辦公設(shè)備市場愈發(fā)活躍起來。此后，佳能把亞洲營銷總部從香港遷入北京，并搭建在華機構(gòu)。在中國市場增設(shè)華北、華東和華南三大區(qū)域總部，并授權(quán)北京、上海、廣州分公司對所在區(qū)域的財務(wù)、物流、銷售和服務(wù)進行管理。

2005年，中國政府放開了進出口經(jīng)營權(quán)并減讓關(guān)稅，佳能中國公司開始有權(quán)直接進口并銷售在中國以外地區(qū)生產(chǎn)的所有產(chǎn)品。之前，在中國生產(chǎn)的佳能產(chǎn)品不能在中國直接銷售，而是先由日本總部購買，再由佳能香港賣給有進出口權(quán)的中國總代理，總代理再賣給各級經(jīng)銷商。

從2006年開始，佳能在中國進入“騰飛”階段。每年都要保持30%以上的增長速度，品牌要進一步提升，2-3級市場拓展成為了佳能新方向。