三星要解“中國結(jié)”

12月1日～2日，2007中國“IT兩會”——中國IT財富（CEO）年會、中國信息主管（CIO）年會將在北京召開。本屆CEO年會的核心議題是“重估中國本土市場”，CIO年會的議題是“IT、業(yè)務(wù)創(chuàng)新與和諧發(fā)展”，為此，本欄目特設(shè)“IT兩會特輯”，采集CEO及CIO們的精彩觀點，敬請關(guān)注。

（記者 何源攝影記者 劉娜娜）自1995年成立中國總部以來，三星已在中國市場馳騁10余年。目前，中國市場已經(jīng)成為三星除韓國外最大的投資市場，并在2006年數(shù)家韓日企業(yè)敗退中國電子行業(yè)的背景下，仍舊顯示出強大的競爭力。然而，在消費市場能征善戰(zhàn)的三星卻是商用領(lǐng)域的“新秀”，幾年來其B2B業(yè)務(wù)不溫不火，開拓商用市場成為三星要解的“中國結(jié)”。2007年5月，三星對其在中國的B2B業(yè)務(wù)做出了重大調(diào)整，確立了B2B新戰(zhàn)略。

三星欲在中國商用市場有何作為？在中國本土IT企業(yè)占領(lǐng)商用市場優(yōu)勢的情況下，三星又有著怎樣的策略？為此，本報出版人兼總編輯金建中與三星電子中國總部常務(wù)董事曲敬東進行了深入交流。

B2B的新面孔

B2B新戰(zhàn)略調(diào)整最顯著的變化就是把原來從屬于B2C架構(gòu)下的B2B業(yè)務(wù)獨立出來，三星在中國開始“兩條腿”走路。

金建中: 自你今年3月加入三星以來，我們發(fā)現(xiàn)三星在中國的B2B業(yè)務(wù)有了很大改變，特別是于5月高調(diào)宣布了B2B新戰(zhàn)略，發(fā)出“3到5年內(nèi)成為行業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)設(shè)備提供商前三甲”的豪言。那么，這是一次怎樣的調(diào)整呢？

曲敬東: 你說的這次戰(zhàn)略調(diào)整正是三星在中國B2B業(yè)務(wù)最根本的變化。對于一個國際化的公司來說，沒有一個能看到未來3年發(fā)展方向的中長期戰(zhàn)略，就無法真正做好B2B，這恰恰是以前三星在中國B2B業(yè)務(wù)上所欠缺的。

因此，我們將B2B業(yè)務(wù)定位在為行業(yè)客戶提供服務(wù)，提出了“3到5年內(nèi)成為行業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)設(shè)備提供商前三甲”的戰(zhàn)略目標。具體策略是，建立客戶分類管理體系、矩陣式渠道管理體系和以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)模式。

金建中: 剛才你所談到的新戰(zhàn)略讓我們看到了一個不同以往的三星。不過，一直以來，三星的B2B業(yè)務(wù)都處于B2C業(yè)務(wù)的光環(huán)之下，表現(xiàn)不如B2C業(yè)務(wù)強勁，品牌定位較模糊，渠道策略也不如國內(nèi)廠商細化。你認為，問題出在哪里？這次新戰(zhàn)略調(diào)整較以往最大的改變在哪里？

曲敬東: 你的看法很準確，這也是我加入三星后一直在思考的問題。正如你所說，原來的B2B業(yè)務(wù)是在B2C的框架下做的，用同一套體系做兩個完全不一樣的業(yè)務(wù)，這樣勢必會束縛手腳。

其實，B2B與B2C業(yè)務(wù)在價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)都不一樣，絕不能混同在一個體系下展開。首先，產(chǎn)品定位不一樣。家庭、個人客戶的需求特點與企業(yè)客戶是有差異的。普通消費者一般要求產(chǎn)品外觀時尚、應(yīng)用合理便可以了，商用客戶則更加注重產(chǎn)品的穩(wěn)定性和安全性。

其次，差異化需求引發(fā)差異化服務(wù)，大客戶需要更細化的服務(wù)、更快的問題響應(yīng)速度，需要有備用產(chǎn)品的替換服務(wù)，并且需要上門維修。這就要求三星除了提供有針對性的產(chǎn)品外，還要向企業(yè)客戶提供應(yīng)用軟件和解決方案，增加附加功能。

最后，在營銷環(huán)節(jié)上，B2C是完全基于產(chǎn)品來運作和銷售的，它的生產(chǎn)是規(guī)模化和批量的；而商用大客戶則一般都需要定制，按照訂單來生產(chǎn)，這對生產(chǎn)線也有不同的要求。

正是由于這些差異促成了今天的改變，我認為這次三星最根本的變化就是，B2B業(yè)務(wù)開始真正采用適合于這個市場的模式，未來的三星一定是兩條腿走路。這次新戰(zhàn)略的目的就是要“區(qū)別對待”家庭、中小企業(yè)用戶與大型行業(yè)用戶，將行業(yè)客戶分離出來，并對各行業(yè)再進行細分，這樣，三星就能準確掌握大客戶的個性化需求，并有針對性地為行業(yè)客戶開發(fā)、提供三星的整體終端設(shè)備解決方案，同時提供個性化的客戶服務(wù)。

B2B的新定位

面對激戰(zhàn)正酣的B2B市場，強大的研發(fā)和技術(shù)實力為三星提供了源泉，以其全線的產(chǎn)品打造“整體終端設(shè)備解決方案提供商”，是三星在競爭中的差異化定位。

金建中: 盡管商用市場還處于增量階段，但是眾多IT廠商已進駐多年，并且相繼推出了成熟的市場策略。2005年，聯(lián)想就成立了大客戶部，從產(chǎn)品線以及營銷模式方面做出了根本改變。此外，IBM、惠普和Dell也有成熟的商用策略并取得了不俗的成績，這些廠商甚至將商用市場進行再細分，并于近幾年紛紛針對中小企業(yè)市場啟動細分戰(zhàn)略。面對強手如林的B2B市場，你認為三星的優(yōu)勢是什么？

曲敬東: 正如你所說，三星進入B2B市場一定不會是前途一片平坦。但是，我認為三星還是有很多優(yōu)勢的，最大的優(yōu)勢就是品牌。在過去的10年中，三星是全球品牌價值增長最快的企業(yè)，2006年，三星電子位列世界500強第46位。很多人都在使用著三星的不同產(chǎn)品，不管是在哪個領(lǐng)域，三星這個品牌都有一定的影響力。用戶已經(jīng)從不同的角度、不同的產(chǎn)品上了解了三星，這就是我們做細分業(yè)務(wù)最重要的基礎(chǔ)。

除了品牌優(yōu)勢以外，三星技術(shù)研發(fā)的支持也是其他企業(yè)所不能比擬的。上個世紀80年代，韓國企業(yè)還是以低廉的勞動力支撐其出口導(dǎo)向型經(jīng)濟。為了轉(zhuǎn)向質(zhì)量和利潤，獲得技術(shù)主導(dǎo)權(quán)，1988年時三星用于研發(fā)的投入就達到了4.3億美元，對技術(shù)的堅持最終使三星躍升為全球最受尊敬的電子企業(yè)之一。這樣深厚的技術(shù)實力是三星在中國拓展B2B業(yè)務(wù)的原動力，客戶有什么樣的需求，三星的技術(shù)就能提供什么樣的產(chǎn)品。

金建中: 強大的品牌認知和技術(shù)支持將是三星進軍B2B業(yè)務(wù)的利器。但是，對于行業(yè)市場來說，耳熟能詳?shù)钠放撇⒉皇侵苿俚年P(guān)鍵，誰能更深刻地理解客戶需求誰就能勝出。在B2B的新戰(zhàn)略中，我發(fā)現(xiàn)您特別強調(diào)“整體終端設(shè)備解決方案提供商”，這是與其他IT廠商不一樣的定位。這樣的定位包含了哪些內(nèi)容？您對此有哪些考慮？

曲敬東: 我非常贊同你的說法，耳熟能詳?shù)钠放撇⒉皇悄孟翨2B業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。行業(yè)客戶對三星品牌缺乏細化的認知也是目前三星最大的障礙，客戶可能聽說過三星，不過那只是B2C的形象，在商用市場，三星能為行業(yè)客戶提供怎樣的服務(wù)，則是客戶所不了解的。

正是因為這樣，我們才需要努力打造“整體終端設(shè)備解決方案提供商”的角色。這需要從兩個層次上去理解，一是豐富的終端產(chǎn)品線，三星的產(chǎn)品線豐富龐大，從筆記本電腦、顯示器、打印機到商用空調(diào)，從數(shù)碼一直延伸到家電的完整產(chǎn)品線不是每個廠商都能做到的。

但是，B2B業(yè)務(wù)并不是簡單地賣產(chǎn)品，而是針對客戶的特定需求提供整體解決方案。比如為銀行提供打印解決方案，絕不是提供打印機就夠了，打印機如何適合支票打??？如何符合身份證打?。窟@些都需要整體解決方案的支持。因此，三星需要和設(shè)備提供商一起研發(fā)出適合客戶需求的解決方案，把最適合的產(chǎn)品提供給最適合的客戶。

最全線的產(chǎn)品和最全面的解決方案，這就是“整體終端設(shè)備解決方案提供商”內(nèi)涵，也是三星在B2B業(yè)務(wù)上的角色定位。

金建中: 三星圍繞這樣的角色定位，在具體落實新戰(zhàn)略時會做出哪些改變？現(xiàn)在的進展程度怎樣？

曲敬東: 在這樣的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，我們已經(jīng)做了許多具體的細化工作，一是調(diào)整組織架構(gòu)，改變考核方式。以往，B2B部門的MBO（目標管理）與業(yè)績掛鉤得不是很緊密，考核結(jié)果相對穩(wěn)定?，F(xiàn)在，三星MBO的績效考核完全與業(yè)績掛鉤，銷售人員的業(yè)績好壞直接決定其獎金的多少，這也是三星電子B2B部門獨有的考核方式。

二是渠道調(diào)整，在總部與分部以及合作伙伴間建立了矩陣式的渠道管理模式，依托三星的合作伙伴，在原有的渠道基礎(chǔ)上進行細分與優(yōu)化，使針對客戶細分后的產(chǎn)品線，在不同的渠道平臺上運作和管理，有針對性地對不同客戶展開營銷，提供差異化服務(wù)。

三是推出一些專門的針對B2B業(yè)務(wù)的產(chǎn)品線，比如酒店電視解決方案以及打印機解決方案，這些都是針對各個行業(yè)市場的，產(chǎn)品也在不斷完善和豐富之中。

所有的這些舉措都是在大的戰(zhàn)略指導(dǎo)下具體工作，因此，三星的B2B新業(yè)務(wù)正在有序推進中。

從“三星中國”到“中國三星”

從“三星中國”到“中國三星”，三星力圖將自己打造成本地化的外資企業(yè)，這樣的本土化戰(zhàn)略將對B2B業(yè)務(wù)向行業(yè)客戶深入提供有力的保障。

金建中: 我們注意到三星全球B2B業(yè)務(wù)開始于2005年，也是在2005年，三星在中國成立行業(yè)客戶部。其實，中國的B2B業(yè)務(wù)是和全球業(yè)務(wù)一起起步的。現(xiàn)在，三星全球的B2B業(yè)務(wù)發(fā)展如何？今年三星下了這么大的決心改變B2B業(yè)務(wù)在中國的現(xiàn)狀，那么，期望達到的目標是什么？

曲敬東: 的確，三星的B2B業(yè)務(wù)相較于叱咤全球近70年的消費電子業(yè)務(wù)，在三星全球來說都是“新秀”。從全球來看，我們的B2B業(yè)務(wù)可以分為三個階段：第一階段是2005年到2006年，先期進入歐洲；第二階段是2006年，把產(chǎn)品擴大到北美和中國；第三階段則是2007年的全球推進。2007年，三星會在保持顯示器等產(chǎn)品優(yōu)勢地位的同時，重點開拓筆記本電腦和打印機市場，并以此作為全面進入中高端市場的切入點。

三星B2B的銷售業(yè)績也呈現(xiàn)出跨越式的發(fā)展態(tài)勢，2004年是3000萬美元，2006年躍升到兩億美元，今年我們預(yù)計的銷售目標是要大幅攀升。

2007年可以理解為三星B2B業(yè)務(wù)的一個強化飛躍的階段。韓國總部對三星B2B業(yè)務(wù)在全球的開展，尤其是在中國的發(fā)展寄予厚望。除開創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式以及創(chuàng)新合作文化外，三星B2B更注重在華本土戰(zhàn)略的執(zhí)行。2007年三星B2B要實現(xiàn)在華銷售業(yè)績質(zhì)的飛躍。

金建中: 你在來三星之前，曾經(jīng)在聯(lián)想工作多年，聯(lián)想是從中國本土起家，然后走向全球的企業(yè)典范。三星則是國際公司深扎中國本土市場的樣本。作為三星中國總部的高層主管，你對三星的本土化策略有怎樣的體會？

曲敬東: 不知道你注意到?jīng)]有，三星不提“三星中國”而說“中國三星”，三星電子的總體戰(zhàn)略就是在中國打造第二個三星，實際上就是要把中國三星建設(shè)得像韓國三星一樣強大。

2005年，中國成為三星的第二個研發(fā)基地，在中國本土建立了“全過程研發(fā)”體系。技術(shù)研發(fā)是三星的精髓，能把全球矚目的研發(fā)體系搬到中國來，顯示出三星本土化的決心。

除了產(chǎn)業(yè)鏈的本土化，最重要的就是本地化人才。此次，我加入三星，就是三星本地化管理策略的體現(xiàn)。在中國總部，已經(jīng)有越來越多的中國人擔任要職。高端本地化人才的加入，能幫助三星更深刻地理解中國本土客戶的需求，更深刻地理解行業(yè)市場。

在這樣的背景下，我來到三星并沒有感覺到不適應(yīng)，相反，在“快速求變”的技術(shù)創(chuàng)新氛圍下，我們5個月就制定了未來3年的發(fā)展戰(zhàn)略，完成了從產(chǎn)品為導(dǎo)向過渡到以客戶為導(dǎo)向的管理模式，以及組織架構(gòu)的相應(yīng)整改，這在別的公司可能需要10個月甚至1年的時間。

本土化的管理方式加上全球化的視野，以及研發(fā)和技術(shù)的支持，我認為，這就是B2B業(yè)務(wù)放手去做的堅強后盾。

感悟：

溝通之后還是溝通

客戶也許只知道三星有手機、有電視，卻不知道三星還有筆記本電腦，還有OA辦公產(chǎn)品。更關(guān)鍵的是，客戶不知道三星還能利用這些產(chǎn)品線和技術(shù)滿足他們的特定需要，客戶也不知道三星已經(jīng)為他們準備了一套從研發(fā)到制造再到營銷的B2B體系，怎么讓客戶知道？

溝通，還是溝通。

B2B戰(zhàn)略宣布以后，曲敬東和同事們做得最多的工作就是溝通，主動上門和大客戶建立起直接溝通方式，讓客戶了解三星的產(chǎn)品、了解三星的技術(shù)解決方案，甚至邀請客戶參加三星的工廠和研發(fā)中心。

在新的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，三星開始了浩浩蕩蕩的“走出去”，對于每一個行業(yè)客戶，曲敬東要求銷售人員：要讓客戶更多地了解三星，只有徹底地了解，才能不斷地產(chǎn)生新價值，才能在細分市場不斷地把業(yè)務(wù)做大。

“三星在中國和在韓國有很大的不同，在韓國，三星已經(jīng)成為民族企業(yè)的支柱，每個人都很了解三星，有很多人天天在關(guān)注三星，所以，你不用說太多大家就能了解三星的全部內(nèi)涵。但是，中國卻不一樣，三星畢竟不是本土公司，受關(guān)注的程度也會有限制，所以，必須要去做像溝通這樣一些最基本的工作?！鼻礀|說。

前不久，三星中標北京首都機場三號航站樓工程，這個大單被曲敬東稱為是“受益于服務(wù)模式、經(jīng)營模式、渠道模式的改變”，而在這背后，面對面的溝通，這個看似最原始的方式，卻是聯(lián)系客戶與三星最為堅實的橋梁。（文/何源）

采訪手記：

體驗“中國三星”

威?；鹁娓呒夹g(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)有一條三星路，擔負全球90%業(yè)務(wù)的三星電子（山東）數(shù)碼打印機有限公司就位于這里。采訪完曲敬東的第二天，記者就坐上了從北京到威海的飛機，體驗“中國三星”。

在三星，全程接待記者的是副總經(jīng)理趙國棟，他是公司里職務(wù)最高的中國人。在生產(chǎn)線、實驗室，記者也看到很多中國高管活躍的身影。在這個有著994名員工的企業(yè)，11名來自韓國的高管們都說著流利的中文，為了扎根中國，他們特地去語言學(xué)院進修中文，他們也和山東人一樣豪爽，好酒量，對中國禮儀文化了如指掌。

這就是曲敬東在對話中提到的“中國三星”，而不是“三星中國”。

正如曲敬東在對話中所說的，本地化策略是三星B2B業(yè)務(wù)能夠得以施展拳腳的基石，這也是三星決心在中國建立“第二個三星”的前提。但是，B2B市場是比消費業(yè)務(wù)更“中國化”的領(lǐng)域，中國本土企業(yè)了解中國行業(yè)客戶尚且花費了很多的時間和精力，外來的和尚就會念經(jīng)嗎？

縱觀IBM、惠普和Dell的中國商用市場策略，從客戶產(chǎn)品定制到柔性生產(chǎn)線，再到高效的運作，無不是基于客戶流程的重新設(shè)計。對于三星來說，除了品牌、技術(shù)和本地化的支持，更為關(guān)鍵的是更深入地了解行業(yè)用戶，并將新架構(gòu)環(huán)環(huán)相扣地落到實處，畢竟，戰(zhàn)略不能成為空中樓閣。（文/何源）