質(zhì)量控制應(yīng)提前準(zhǔn)備

公司要長(zhǎng)期發(fā)展，不可能“蘿卜快了，不洗泥”。該公司的人力資源工作做的非常不到位，沒(méi)有清晰的工作描述和職位說(shuō)明，質(zhì)量工作本身就是“草鞋沒(méi)樣，邊打邊象”。

本案例中值得欣慰的是，我們看到一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)非常重視質(zhì)量工作本身，迫切地希望能夠解決因企業(yè)快速發(fā)展而帶來(lái)的一系列質(zhì)量問(wèn)題；而讓人擔(dān)憂的是，這個(gè)企業(yè)的質(zhì)量問(wèn)題委實(shí)太多，而且這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)采取了非常錯(cuò)誤的方法，找到一個(gè)已然不合適的人頂替在一個(gè)非常重要的位置，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。其結(jié)果是，公司以自己的長(zhǎng)期利益為代價(jià)換取一個(gè)“尚沒(méi)有接到批量退貨和客戶大規(guī)模投訴”的質(zhì)量管理現(xiàn)狀，且這個(gè)“還不算太糟糕”的質(zhì)量管理現(xiàn)狀居然以一年換三屆質(zhì)量經(jīng)理為代價(jià)。該公司的質(zhì)量管理體系需要更多的以客戶需求為導(dǎo)向，而不是在企業(yè)內(nèi)部關(guān)起門(mén)來(lái)處理幾個(gè)不合格的質(zhì)量經(jīng)理了事，以維持表面的“快速發(fā)展”虛假繁榮。但是，這種以外部客戶為中心的質(zhì)量管理體系也可能沒(méi)有效果，除非公司的管理層親自掛帥，勇挑質(zhì)量重?fù)?dān)，并帶領(lǐng)全員共同參與。

在任何“引進(jìn)高級(jí)人才、重組架構(gòu)”的管理體系改革時(shí)，惟一理智的方式就是明確界定要達(dá)到的理想的標(biāo)準(zhǔn)，并且提前做好準(zhǔn)備。而譚先生似乎漏掉了這一步。質(zhì)量管理工作為什么會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，而且層出不窮？就是因?yàn)樵撈髽I(yè)高速發(fā)展。2003年起步時(shí)，該企業(yè)營(yíng)業(yè)額為300萬(wàn)，2006年就到了6000萬(wàn)，而且預(yù)計(jì)2007年達(dá)到12000萬(wàn)，這么高速發(fā)展的情況下，企業(yè)卻沒(méi)有對(duì)質(zhì)量控制提前準(zhǔn)備，這說(shuō)明：公司決策層應(yīng)該付最大的責(zé)任。公司要長(zhǎng)期發(fā)展，不可能“蘿卜快了，不洗泥”。難道要讓火車跑在滿是石子的鄉(xiāng)間小路上，就是不給它一條鐵軌嗎？

該公司的用人策略顯然也是一個(gè)大問(wèn)題。譚先生知道本公司需要一個(gè)高素質(zhì)的質(zhì)量經(jīng)理，然而卻讓一個(gè)在面試之初就明知道其不可能建立起一套穩(wěn)定運(yùn)行的質(zhì)量管理體系的牛經(jīng)理上崗，在現(xiàn)實(shí)的壓力下，屈服于一個(gè)臨時(shí)性的質(zhì)量經(jīng)理，來(lái)做一些信息采集類的基礎(chǔ)性的質(zhì)量管理工作。到最后，牛經(jīng)理不僅沒(méi)有起到救火的功效，而且質(zhì)量過(guò)程控制的數(shù)據(jù)依舊不準(zhǔn)確。質(zhì)量經(jīng)理招聘工作能委曲求全、敷衍了事嗎？所有情況表明，該公司的人力資源做的非常不到位，沒(méi)有清晰的工作描述和職位說(shuō)明，質(zhì)量工作本身就是“草鞋沒(méi)樣，邊打邊象”，因此，除了檢討人力資源的相關(guān)程序外，還需要檢討公司整個(gè)管理機(jī)制和發(fā)展戰(zhàn)略。

所以，如果我是這個(gè)企業(yè)的高級(jí)管理人員，那么我在面對(duì)上述一系列的質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，首先需要做的一件工作就是找到問(wèn)題的原因，以此找到解決問(wèn)題的方法，最后才是處理相關(guān)人員。按照本案例譚總經(jīng)理的做法，他可能需要繼續(xù)尋找第四任、第五任，一直到第N任質(zhì)量經(jīng)理，最后就算公司被投訴，依然不能解決問(wèn)題。

那么，該公司到底需要解決哪些質(zhì)量問(wèn)題？

首先，需要完整信息，建立一個(gè)及時(shí)、準(zhǔn)確的質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系。該企業(yè)在質(zhì)量控制方面的數(shù)據(jù)信息，完全就是一筆糊涂賬。在本案例中，該企業(yè)的前任質(zhì)量經(jīng)理?xiàng)钕壬尤粓?bào)出一個(gè)37%的ICT測(cè)試不良率，而且37%這個(gè)數(shù)據(jù)本身就是錯(cuò)誤的。身為一個(gè)質(zhì)量經(jīng)理居然不能準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)過(guò)程監(jiān)控點(diǎn)的質(zhì)量數(shù)據(jù)，而是僅僅是停留在IQC與OQC的層面。那個(gè)更遜一籌的牛經(jīng)理就不用說(shuō)了，他居然不能報(bào)告出質(zhì)量過(guò)程控制中的數(shù)據(jù)，因?yàn)榘咐姓f(shuō)道，“過(guò)程中的不良率報(bào)警，永遠(yuǎn)都不是質(zhì)量部報(bào)告出來(lái)的。”

其次，迅速找到一個(gè)“抓手”，壓制住質(zhì)量問(wèn)題的明顯上升勢(shì)頭。很顯然，這個(gè)抓手不是牛經(jīng)理，因?yàn)樗粫?huì)建議譚總經(jīng)理“嚴(yán)格限制簽發(fā)讓步接收單”。

再次，建立一個(gè)在產(chǎn)量快速增長(zhǎng)條件下的全面質(zhì)量管理體系，一勞永逸地解決質(zhì)量問(wèn)題。

很顯然這三個(gè)事情有輕重緩急，相比之下，前任楊經(jīng)理較牛經(jīng)理更為合適，將他辭退，有些冤枉。

解決問(wèn)題的辦法也非常簡(jiǎn)單：一是在質(zhì)量控制體系之內(nèi)，尋找解決問(wèn)題的方案。只要對(duì)上述三個(gè)問(wèn)題比較明白，就一定能找到解決問(wèn)題的方法。二是在質(zhì)量控制體系之外尋找解決問(wèn)題的方案。