企業一把手要對產品質量負總責

一年換三個質量經理，表面上是質量經理無作為，實質是其不能作為。本案例的困境之源是：本該由一把手負責的質量工程讓質量經理來承擔，而且沒有相應的質量管理職責授權。

看完案例，立即就為該案例的老總—譚先生的苦心所感動，且久久揮之不去。案例本身內容豐富、表達順暢、邏輯縝密，可以看得出，該企業的質量問題危機四伏，十萬火急。

細究起來，一個快速成長的企業，必定要經歷成長的煩惱，就好比一個兒童長得越快，越容易缺鈣一樣。企業缺“鈣”就是基礎管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分證實了這一點。

對企業經營而言，沒有了客戶，企業就無法生存。站在客戶的角度，他們關注的重點是產品交貨期（按時、足量）、產品質量和價格。若交貨期不能滿足客戶要求，我們可以增加設備、人員，從而使得情況得以改觀；如若價格不能滿足客戶要求，我們可以降低成本（低于社會平均成本即可），情況也可以得到改觀。但是，如果是產品質量問題，就不單單是通過增加設備和人員那么簡單了。產品質量是企業綜合能力的積淀，是企業實施全面質量管理的結果。

譚先生將企業的產品質量放到質量經理的作為上，顯然背離了全面質量管理的原則。企業雖然獲得了ISO9000質量體系認證，但也僅僅相當于學生考試得60分，剛及格；雖然產品獲得CC、UL和VDE認證，也只能表明產品符合安全要求，這是市場對產品的基本要求。僅僅擁有這些認證，不能說該企業的產品質量能夠滿足變化的市場和客戶。

全面質量管理的八項原則中的第一條是：以顧客為中心，顧客的需求就是企業改善的出發點。第二條是：領導的作用。對組織而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要對產品質量負總責。第三條是：全員參與，就是說每個員工的工作效果均影響產品質量。這三條做不好，其它五條做得再好，也沒有意義。

本案例中，譚先生如是理解顧客的提醒（讓步申請明顯增多）：“禁止簽發讓步接收單可能帶來三個問題：①我們報廢的損失；②耽誤交貨準時率（同樣影響公司信譽）；③由于我們無法準時交貨，連帶到客戶也無法準時交貨，給客戶造成經濟損失和信譽損失。我們向客戶提出讓步接收申請，是現狀下的合理措施。就是讓客戶能權衡我們糟糕的質量控制給他帶來的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍?！?/p>

很顯然，這是只顧眼前不顧長遠的經營思路，把顧客的容忍當成顧客的需求。一年換三個質量經理，表面是質量經理無作為，實質是其不能作為。關于這一點，看看職責定位就清楚了：“（如果）牛經理只是單純地救火，頭痛醫頭，腳痛醫腳，讓這個殘缺的質量體系發揮出最大的效能，那還可以接受?！边@就是一個總經理的質量意識。他完全沒有盡到領導的職責！另外，ICT測試數據不準、工程部無限制地讓步申請，說明該公司完全沒有做到全員參與質量管理。

常言道“質量是企業的生命”，總經理最應該關注質量，俗稱“產品質量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本該由一把手負責的質量工程讓質量經理來承擔，而且沒有相應的質量管理職責授權。值得慶幸的是，本案例的總經理為質量問題感到極大地不安，反映出他非常重視質量問題，這又是一個良好的開端。

“天下無難事，只怕有心人”。只要采取合理有效的辦法，就一定能夠改善目前的困境。

方案一：總經理親自掛帥，成立質量攻關小組，解決以下問題

立即組織與客戶溝通，讓質量部門、設計部門、工藝部門和生產部門負責人聆聽客戶的需求和抱怨，通過質量計劃予以解決。

檢討ISO9001質量體系的有效性，評價指標有：

◎ 公司質量方針和質量目標是否符合顧客的期望，如不符合，請立即改進；

◎ 從設計開發到售后服務全過程，各職能部門的工作目標是否圍繞質量方針和目標展開，如若不是，請立即完善；

◎ 與產品質量有關的人員，其工作目標是否反映企業的質量目標，如若不是，請立即增加；

◎ 程序文件規定的流程是否保證公司質量方針目標、部門目標和崗位目標達成。

檢討各部門對質量體系的執行情況，評價指標有：

◎ 各部門負責人掌握質量體系要求的現狀。對缺乏意識和不執行文件規定的負責人進行脫產培訓，若培訓后仍不執行文件，請對其調崗 /降級。

◎ 各部門質量主管/體系維護員掌握質量體系要求的現狀。對缺乏意識和不執行文件規定的人員進行封閉式培訓，如培訓后仍不執行文件，請對其調崗 /降級。

◎ 直接影響產品質量的人員掌握質量體系作業文件要求的現狀。對不能準確執行文件規定的人員進行強化培訓 /操作培訓，若培訓后仍不能正確操作，請對其作調崗處理。

組織與供應商定期溝通，將質量體系延伸至供應商。

方案二：總經理授權管理者代表，成立質量攻關小組，解決的問題同上。另外，為了保證管理者代表的質量權威，總經理與各部門負責人簽署責任書，明確管理者代表的權力和各部門負責人的責任。

關于牛經理的去留，公平評價后再作議定。只要他干好了被賦予的職責，就留。