人人都是企業家

激勵組織成員是一件讓人著迷的事情，但同時也是一件難以干得漂亮的事情。自以為是的企業主、企業家或者CEO往往會告訴你：“投其所好。”但是，對于一個只有50人的企業和一個擁有35萬人的企業來說，“投其所好”顯而易見地存在著男人與女人一樣的差異。

這個問題并沒有像許多喜歡把問題簡化的人想象的那么簡單，盡管它的原則的確不算復雜。但是，你知道，要找到只對原則了如指掌的人，就像到女兒國尋找女人一樣。那些在各種論壇侃侃而談、傳經送寶的企業家自以為得了員工激勵的精髓，很可能是因為他們降低了要求，對企業的愿景充斥著難以察覺的悲觀情緒。

盡管員工激勵在企業生存和發展的作用和貢獻到底有多重要，我們并沒有惟一的答案——支持者的看法往往來自某個人本主義者的論述，反對者可能看到了許多機會主義現象——這種成功的范例在轉型年代的中國唾手可得。

不過，我們很容易就員工激勵的愿景達成一致：每個員工都像企業家一樣思考、決策、行動，經營自己，這樣的人聚合在一起成就激勵相容的偉大事業。我們認為有一個短語足以表達其內核：人人都是企業家。

“無為而治”的三個層次

即使是最粗鄙的企業領導人也會相信“無為而治是管理的至上境界”。無為而治的思想往往被視為中國道家學說的衣缽。

從來都不乏探索者：他們不是人云亦云地探討什么所謂的原則和原理，而是如何達致“人人都是企業家”。關于“無為而治”，研究者們并沒有輕易放棄自己的獨特性。究竟是“誰無為”？因為有無相生，無為背后的有為是什么？“治”是一種什么樣的狀態，何種標準就表明“治”已經觸手可及？

關于“究竟誰無為”，一種能被輕易接受的看法是：企業領導者的無為。回溯至老子，他在《道德經》里有言：

不上賢，使民不爭；不貴難得之貨，使民不為盜；不見可欲，使民不亂。是以圣人之治也，虛其心，實其腹，弱其志，強其骨，恒使民無知、無欲也。使夫知不敢、弗為而已，則無不治矣。

這種把天下不治歸結為民眾有“知”和有“欲”，企圖以此來支撐領導者的“無不治”也。這條路是否行得通呢？很難。

“無為而治就是制度化管理。”長江商學院的戰略學副教授滕斌圣不假思索地對記者表示。他提到了王石，認為王石是成功實現無為而治的典范。因為后者大約只有三分之一的時間呆在公司，雖然這也是近幾年的事情。但問題是，制度有優劣之分，有所謂的好制度與壞制度之別。如果員工均嚴格按照好的制度而行為，那么善哉善哉；但是，如果恰恰相反呢？

因此，我們在分析無為而治的時候，更傾向于接受這樣一種視角：它強調員工主動地貢獻自己的智慧和熱情，自覺地確定符合公司目標和愿景的任務。換句話說，他把公司的事當成自己的事。

根據這種思路，我們發現無為而治就有了不同的層次。第一層面，就是核心團隊有敬業精神，有“舍得一身剮，敢把皇帝拉下馬”的勁頭。這種情形可以說是非常普遍。第二層面，就是要求中層管理人員和核心技術力量等都把公司當做自己的家一樣。第三，在全公司范圍實現這種敬業。第二個層次，最典型的例子就是聯想的“發動機文化”，柳傳志在許多場合提到。“我是大發動機，別人不能只是齒輪，而要是積極運轉的小發動機，而且是相互協調的發動機系統。”此外，“基層有專業心，中層有事業心，高層要有敬業心。”毫無疑問，第二層面也許是目前許多企業“努力跳跳可以摘到的蘋果”。而在第三層面，目前比較典型的案例是海爾推行的“每個人都是SBU”。SBU是戰略業務單元（Strategy Business Unit ）的簡稱。

“人人都是企業家還是人人都是老板更能表達‘每人都是SBU’？”

“人人都是老板。”滕斌圣說。

現在人們所傾向指示的“企業家”采納了熊彼特的看法“創造性破壞”。“每個人都是SBU=人人都是企業家”在熊彼特的忽視者那里是完全合適的。不過，很少人打算對熊彼特不屑一顧。但是，SBU是不是就簡單地等于“人人都是老板”仍然值得商榷。

一般均衡VS集體行動的邏輯

“人人都是企業家”是好還是不好？一個企業的所有員工都像個戰略家一樣，都精明無比，都最大化個體的利益，會不會讓企業現在的、名義上的領袖失眠？

這個問題是如此復雜。一種有利于接近正確答案的比附是—它與經濟學中的一般均衡是否有類似之處？均衡的概念表明某種價格使得供給和需求符合；而一般均衡理論描繪了這樣一個事實：一個價格向量（所有物品和服務的價格，但是所有物品和服務均只有一種價格）使社會上所有的產品和服務（包括原材料供應、勞動力市場和資本市場）的供給和需求都是相等的。事實上，1972年的諾貝爾經濟學獎獲得者肯尼斯·阿羅已經通過嚴格的數理邏輯證明了一般均衡的存在性。阿羅證明，在競爭性經濟（完全的自由市場經濟）中—即消費者在消費決策時能恰如其分地評價商品的優劣、信息是完全的、單個供給方和需求方都不能影響價格，這種理想的狀態就會實現。誘人之處不在于此。這種結局的直接影響是社會是帕累托有效的—即不存在任何可能使得某人能更好，而其他人又不受到損害。

的確，如果說人的理性是有限的話，那么“人人都是企業家”旨在削弱這種看法的重要性，降低人與人之間的理性程度的差異。在這樣一個企業里，我們是該歡呼呢還是應該垂頭喪氣？我們應該預備爆竹和香檳還是拿著掃帚準備抵制這樣的企業誕生？

馬浩教授提醒記者：“你把二者聯系起來是非常有意思的。必須注意的是，一般均衡理論建立在企業層面，而不是自決的個體層面。企業是個體的集合。經濟學家可以假設公司是一系列契約的聯合，每個個體與公司的關系在某種程度上都是一種契約關系，無論是長期的還是短期的合約。但是，個體不會像在市場上進行談判（如雇傭一個人裝修住宅）一樣在企業內部談判（例如，努力工作以給別人留下好印象，以此獲得提升）。”

他進一步補充道：“在自由市場上，一個公司也許是個原子（即使值得商榷），完全受市場驅使，并且與市場所有實體談判而實現利益最大化。但是，對于一個個體而言，卻并非如此。在市場面前，他不是一個自由的代理人，做任何事情都是依據其考慮的個人利益，每一次如此，一直如此。個體是組織的成員，受到規則和科層的約束，他們要考慮公平、財產、友愛、集體等等。他們不得不服從上級的命令。個體是社會動物，是家庭的成員，有責任、愛和其他義務。把個體作為組織管理分析的基本單元是難以實現和實際操作的理想，或者是一個純粹的陰謀——對那些不如企業家或者管理者本身的人進行洗腦。”

的確，我們常常用足球場上的例子來告誡自己，明星云集的皇馬似乎與冠軍并沒有太強的緣分。理論者也坦率地相信一般均衡的條件太苛刻，而且一旦某些條件被放松，其釋放出來的復雜性是難以估量的，其結論大相徑庭，甚至可能判若天壤。

事實上，個人理性未必會導致集體的理性，背叛和搬起石頭砸了自己的腳的現象無處不在。“囚徒困境”（prisoner’s dilemma）就是這么一個再經典不過的例子了。它最簡單的形式是：

嫌疑犯甲乙。警察并無決定性的證據表明二者有罪。因此，警察將二者分別審訊，并給出條件：回頭是岸，揭發者有功，坦白從寬；否則，如果對方坦白，自己死扛，牢底坐穿

結果常常讓人失望，那就是雙雙坦白，并一起坐穿牢底。更可怕的是，這種推理得到了歷史經驗的證實。

第二，信息完全的條件仍然不可能滿足。即使是電子商務（B2C，C2C等）發展程度較高，信息的不完全仍然存在。以B2C為例，雖然增強了價格的比對，但是物品之間信息差異卻增強了，不確定性并未減弱。

第三，一個更為重要而且棘手的現象是“公地的悲劇”。企業，無論是私有還是股份制企業，是否存在著“悲劇的土壤”？奧爾森教授在《集體行動的邏輯》中論證了這種假象的荒謬性：由具有相同利益的個人所形成的集體，均有進一步追求擴大利益集團的傾向——這種看法完全是自欺欺人。奧爾森認為，個體只有在收益大于成本的時候才打算做出貢獻。但是在一丁點范圍內，集團收益是公共性的——這種公共性表現在非排他性和非競爭性。也就是說，張三或者王五為某個集團做了貢獻使得其無形資產估值上升，但是這種收益是要被共享的，而且張三、王五均不可能阻止組織內的周一、鄭九來分享這種收益。同樣的是，如果周一或者鄭九對該組織的聲譽做了損害，只要張三或者王五還佩戴著該組織的工牌，就必須忍受外界對他們的指責。從集體選擇和公共選擇的角度來看，人人都是企業家是如此脆弱，不堪一擊。甚至讓人想起老子的看法來，必須教誨屬下要禁欲—但是畢竟時過境遷，這是不可能的。

幸運的是，奧爾森最后得出的結論是，小集團或者小集體很容易規避這種“集體行動的陷阱”。大集團因為監督的困難，很難做到“賞罰分明”，難以實現這種“有選擇的激勵”（selective incentives），小集體卻不會這樣“倒霉”：其所需要的監督成本很小。這種理論與GE在把企業做小的基礎上做大提供了理論支撐。

當然，其實還有另一方法，能指示我們通往幸運之路。奧爾森的結論都是從經濟人的假設得出的。如果我們放棄這種假設，也許我們就可以高枕無憂了。但是問題的關鍵是，人人都是企業家是在教誨人們更加自利，看得更為長遠，更加具有戰略眼光，行為更加“后摩登時代”（即更加社會人、綜合人，與過于強調分工對人格的戕害相對立）。

內部市場化的探索

羅納德·科斯在1930年代被這樣一個問題糾纏不清：一方面，經濟學家呼吁國家盡可能地減少控制，因為自由市場下的經濟是具有自我穩定作用的；但是另一方面，經濟學家們對單個企業內的威權和科層熟視無睹。

解開這個矛盾的問題是后來聲名大噪的交易費用（transaction costs）。由于價格高低的談判、物品成色的驗證（如果是金屬貨幣，還須檢驗貨幣的成色；紙幣則要檢驗是否是偽鈔）、各種追加承諾的執行監督和違約（如欺詐）時的懲罰等等，因此到市場上購買東西，也許是并不合算的事情。此外，發現買家或者買家的信息費也屬于交易費用。另一方面，生產的組織者也必須面臨這樣的付出：發現市場需求的費用；制定決策所需要的花費；監督命令被執行的費用等等。這些費用構成了企業的管理成本。如果購買的平均成本（包括價格、以及可能遭受欺詐的風險以及遭受欺詐后的維權行動等所需要的費用）高于包含管理成本和原材料以及工資支付，那么就組織生產，于是企業就產生了；反之亦然。企業的邊界就決定于二者的均衡之處。

企業家在此的職能是什么呢？評估風險、發布命令、與原材料商討價還價、與工會協商？不，降低管理和協調的成本。這正是威權和科層組織能替代市場的原因。換句話說，企業家的功能是使得交易在企業內進行，且其交易成本低于企業外部的費用。

制度經濟學的另一個視角是契約理論。人們在計算能力的局限和外部環境的極端復雜性的條件下，所簽訂的契約都是不完美的，這就是為什么像“最終解釋權”之類詞匯滿天飛的原因。由于契約的簽訂和執行、監督都需要成本和支付，因此企業就變成由一個中心簽約人和外圍簽約人并存的組織。中心簽約人以威權替代價格機制，以一個契約代替一組契約（比如10個人的企業，如果沒有中心簽約人，那么以每兩個人都簽訂一個契約計，則需要45份契約，而現在只需要9份契約，如果是任何一個環節都需要簽訂契約的話，那么其復雜程度就更甚）。企業作為一種專用性投資網絡，有利于發掘、保持專用性人力資本，形成組織的粘性。

研究者發現，知識擴張和信息時代以及分工的發展（深入同時又相互滲透）使得初始委托人（股東）和終端代理人（一線工人）的信息不對稱越來越嚴重。大量的隱性知識、地方性知識（local knowledge）散布在工作現場和基層，監督的難度更加困難。其次，知識型員工的比例增加，使得企業監督的重心逐漸過渡到結果（result-oriented）。企業在團隊生產的監督和計量的比較優勢受到了相當大的削弱—也就是說，企業內要么存在著越來越強烈的公平傾向（因為他們的獨立性更強，作為一個市場交易主體的特征就越明晰），要求精確度量投入的邊際收益，而同時存在著難以擺脫的“搭便車”現象。

對這種現象的一個解決之道，就是內部市場化，承認這種越來越明晰的契約關系和交換特征。不過，內部市場化的觀點卻并不是個年輕的觀點。1960年代，美國MIT的杰伊·弗雷斯特（Jay Forrester）教授發表《一種新的企業設計》，首次闡述了“內部市場”的構想，即“自由企業范式”，這是與傳統的科層和威權主義范式完全不同的組織方式。它涉及以下一些問題：

第一，交易主體是各個部門，甚至是上下游關系的個體；

第二，第二， 各個交易主體自主履行職能，就質量、成本和交貨等達成一致意見，無須高層直接指揮，或者說是個小范圍內的“無政府主義”自治；

第三，第三， 期望通過內部“客戶”的滿意來實現外部客戶的滿意—我們經常看到一些部門抱怨別的部門的配合不力，比如市場可能會覺得生產部門拖沓，或者覺得設計部門設計的產品不知所云，市場壓根就沒興趣；而設計部門可能會“倒打一耙”，譴責市場部門售賣、宣傳不力；

第四，第四， 各個交易主體是積極努力的，是Y理論的證實者。

內部市場化是在面對大批量定制的客觀現實，企圖對官僚主義、市場信息反映到生產的滯后進行圍剿的一種努力。但是它所釋放出來的管理變革的艱巨性卻是難以想象的。

首先，它承認了員工其實是和企業家一樣理性和企圖以小博大的。同時它也鼓勵所有的員工直面未來，把工作融入生活和自身的未來。因此，我們認為它事實上鼓勵或者默認了自己追求“人人都是企業家”這種管理哲學。它鼓勵小型（臨時的或者長期的）團隊的自主決策上的產生和組合—團隊的組成不再依據上級的命令。事實上，以前的上級也許只是我們的客戶而已，或者是我們的供應商、咨詢師，也許以前的總裁（也許現在還保持著這個名頭）現在要提供給員工的不是此Order（命令），而是彼Order（定單）。總裁是最大的推銷員，盡管我們對他的服務支付的價格比較高，但是這個支付是員工自愿的，這是一種亞社會分工和交易。

其次，內部市場化也許是真正的以人為本，強調對個體的尊重，歡迎個體的自主決策。但是自主決策的個人是否會導致集體行動的有效，仍然是一個問題。盡管個體在企業的資源平臺上自主選擇與他人合作的目的一是要增強企業的財富（他們必須對資源提供者提供一定的回報），同時也要實現個人收益滿意化，因為事實上單獨經營一個企業未必是合算的。由于可選擇的合作對象（盡管是自主決策的）是有局限的（也許沒有人愿意搭檔的人會被淘汰），事實上會存在一種可能行：某一個人是過度需求的，這導致了他可能會按照經濟規律進行壟斷（自己的人力資本），如果經濟規律還適用的話，這就必然會導致供給不足。對內部“客戶”的供給不足顯然會導致外部客戶的供給不足。這對企業是不利的。

第三，顯而易見，內部市場化和市場化還是有著本質區別的。外部市場交換的是物品的所有權和服務，而內部市場化只是“交易”服務，不存在所有權的流轉。

第四，各個環節的服務的定價仍然是個大問題。由于許多工作是非常難以量化的，內部的勞動定價仍然存在著市場交易定價同樣的問題，談判和博弈難以避免。企業的管理支撐平臺如何架構一種機制，保證定價是容易的和合理的，是一個非常大的挑戰。這種合理性還要時刻表現出資源和服務供需的變化狀況。比如，流程某環節上本來有兩名師傅，現在突然有一個師傅生病，那么另一個師傅是否應該考慮提高價格，并且加班，或者從外部雇傭臨時工來應付上游來的定單？