胡茂元：聯盟的藝術

胡茂元17歲到上海拖拉機廠當學徒，從普通工人到車間主任，一直做到上汽集團總裁。他32歲念完本科，52歲拿到博士學位，并成功地帶領中國最大的汽車企業殺進世界500強。20歲時的胡茂元只有一輛舊自行車，56歲的他正帶領上汽集團向年產100萬輛汽車的目標努力。胡茂元的“上汽雄心”，在上汽集團人人皆知。

無論商業聯盟持續的時間有多長，具體目標是什么，一個良好的合作者已成為一項重要的公司資產。

1995年，上汽集團簽署與通用汽車的合作項目，胡茂元走馬上任成為項目負責人。擺在胡茂元面前的一個難題：如何使一個中外雙方股比都是50%的合資企業成功地運轉起來？運轉這樣的企業聯盟，對任何人來說都是一個難題。投資15.2億美元的項目在簽約后本該開始具體實施，但雙方卻仍然像是在談判。中美雙方員工一直暗中較著勁。中方員工覺得，如果聽了美國人的話，等于喪權辱國，民族自尊心一下子上來了；美國員工也總是懷疑，上汽的每個決策是不是另懷鬼胎。一個部門里中美雙方的員工爭吵不斷，項目進展極為緩慢。

意識到問題的胡茂元找到上海通用執行副總經理墨菲(Philip Murtaugh)，語氣甚是誠懇：“我們兩個都是年輕的經理，都喜歡迅速解決問題，兩個人的脾氣又都不好，但是，在談判中你可以發脾氣，在共同工作中就不應該這樣了。”實際上，成功的公司聯盟，幾乎總是依賴高層決策人員之間建立和保持的密切融洽的個人關系。

對于下屬，喜歡講故事的胡茂元則在許多場合講述著一則讓東西方人都容易接受的小寓言：上帝帶一個人去參觀天堂和地獄。兩個地方的場景其實是一樣的，都是一群人圍著一大鍋肉湯。每個人都有一只可以夠著鍋的湯勺，但湯勺的柄比他們的手臂還長，自己沒法將湯送進嘴里。地獄里的人望“湯”興嘆，一臉餓相，而在天堂，人們都能喝著肉湯，因為，在這里，他們每個人都會喂別人。“我們必須相互合作，因為我們的手上有一個15.2億美元的項目，而世界上所有的汽車公司都在關注著我們。”胡茂元的結語擲地有聲。

之后，胡茂元首次提出了一個4S的合作理念：Study(學習理解)、Sino-foreign JVs’interests go first(以合資企業利益為重)、Standardization(規范行為)、Spring(靈活務實)，要求中方員工努力與美方員工合作，發現雙方的利益結合點，追求雙贏。商業關系不僅僅是交易本身，更是不同獨立組織間的一個聯盟，它可以采用多種形式，并且有進行其他協作的潛力。它又是一個繼續走向合作的互惠契約，因而其價值包括可獲得一系列機會的潛力。而從中國企業和世界汽車列強合作的情況看，中國企業所需要的品牌和技術，并未真正獲得。中國汽車業很多時候仍是中國這個“世界工廠”的一個組成部分。1999年，當上汽集團內企業紛紛滿足于國內市場業績的時候，胡茂元就在上汽的集團大會上提出“走出國門，向國際化經營”的企業發展方向。臺下員工一陣驚噓，上汽人當時是用“前衛”這個詞來形容胡茂元的想法的。

2004年10月28日，上汽集團以5億美元購買了韓國雙龍汽車公司48.9%股份，成功控股這家韓國汽車制造商。美國媒體評論：“這是中國的汽車公司第一次大手筆的跨國收購，不僅拓寬了上汽集團發展汽車行業的渠道，同時可以獲得制造汽車必備的技術。”面壁十年圖破壁。通過收購韓國雙龍和MG羅孚的部分資產，胡茂元跨越式地架構起了自主品牌的汽車平臺。在完成前期的艱難磨合之后，這個平臺正試圖向合資公司看齊。

對于心態微妙的合作伙伴通用和大眾而言，善于縱橫捭闔的胡茂元耐心地平衡著合資公司與自主品牌汽車的關系。著名管理學人羅莎貝絲·莫絲·康特（Rosabeth Moss Kanter)說：“聯盟關系在一個良好或曲折的基礎上開始，并不斷發展，然后開始變革目標或組織結構，最后再走向消亡或解體—不管是友好分手還是不歡而散。”也許這一天，正是胡茂元所等待的。