誰為企業敲響了喪鐘？

千巧萬巧才湊出那么一個成功的企業，亡的辦法可就多了，隨時可亡，隨地可亡，無所不亡。

CEO們的并購“癖好”

漢姆布里克（Don Hambrick）和富克托尼（Greg Fukotoni）指出，從1960年起，《財富》500強公司中超過19%的CEO任期不到3年。在這么短的任期內，如何獲取盡量多的報酬往往是這些管理者首先考慮的事情。考慮到絕大多數企業都將管理者的報酬與股價緊密聯系在一起，管理者要做的就是盡可能提高股價。這一般有三條途徑：

內部成長：即提高一般作為企業市場價值基礎的實際價值；

裁員：迅速降低成本，在無需改進經營的前提下盡快提高利潤；

并購：股東一般異想天開地認為企業規模增大，市場份額也會增大，行業地位也會上升，利潤也會提高。

但是，內部成長太難、太慢了，況且企業的實際價值提高并不一定導致市場價值的提高。裁員這種“賣兒賣女”的行為已經越來越顯示出其“雙刃劍”的后果：被裁掉的員工會對企業產生永久的仇恨，而留下來的員工也會惴惴不安失去忠誠。此外，管理者還要承受社會輿論譴責的壓力。因此，并購這種一般能夠迅速提升企業市場價值即股價的方法就成了眾多管理者趨之若鶩的不二法門。難怪諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格勒（George J. Stigler）會寫道：“一個企業通過并購其競爭對手成為巨型企業，是現代經濟史上的一個突出現象。沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。”

無論東方還是西方，平均而言，每年的并購交易金額已經達到一國GDP的10%左右。這一比例代表的是天文數字的資源流動和重新配置。在某種程度上，并購已經成為影響一國經濟效率的重要決定因素。普遍的看法是，管理者一般追求并購雙方的戰略協同效應。但是從實際情況來看，協同效應非常罕見。研究表明，20世紀60年代，并購企業尚能得到4%左右的超額收益，70年代下降為2%左右，80年代則基本上是零收益或負收益。對此比較合理的解釋是，并購是一種相當昂貴的市場競爭方式。通常為完成一項收購交易活動，收購公司必須支付高于被收購公司股票當前價格30%或更高的費用。另外，就像結婚同時要娶對方的缺點一樣，并購往往伴隨著不必要的附屬業務。在并購前，收購公司看到的是被收購公司的優點；在并購后，收購公司才發現被收購公司缺點一大堆，最后只好要么“離婚”（解散），要么“冷戰”（磨合）。巴菲特對美國1981年第四次并購浪潮的評論可謂入木三分：“顯然許多管理人員深受他們幼時聽到的一個童話故事的影響：英俊的王子被巫術囚禁在青蛙的體內，漂亮的公主用一個吻救了他。于是他們相信自己的管理之吻可以給陷于困境的目標公司的獲利能力帶來奇跡。若不是出于這種美好但幼稚的想法，A公司的股東為何要以兩倍于市價的價格來收購B公司的股權，而按照這個價格A公司完全可以直接自行投資建設。換句話說，投資者總是可以按照‘青蛙’的現行價格來購買，而不必付出‘王子’的價格。我們看到過許多吻，但極少會帶來奇跡。但是，許多公主類管理層仍然對自己親吻的潛能充滿信心，即使這些公司的后院早已扔滿毫無生還機會的青蛙！”

管理者會為自己的失敗擔憂嗎？一般來說，如果管理者“沒有功勞也有苦勞”的話，他們的報酬仍然會非常可觀。管理研究機構“公司圖書館”（The Corporate Library）的高級研究員霍奇森（Paul Hodgson）發表了一份不太體面的“高薪低能管理者排行榜”。戴爾電腦、福特汽車、沃爾瑪等著名公司赫然在列。這些公司為CEO支付了高薪，但沒能換來企業的成長。霍奇森在報告中寫道：“企業高管獲得了太多報酬，而這些報酬與他們在管理工作中的表現一點關系都沒有！”即使這些高管被辭退時，他們也能得到“金色降落傘”—高額的“分手費”與各種福利。比如菲奧莉娜離開惠普公司時，其離職費加上補償金就高達4200萬美元，而惠普的股價與她剛剛掌權時相比已經下降了超過50%。這位女強人穿的是名牌，外出旅行坐的是公司專機（美其名曰推行走動式管理），經常在企業界會議上發表講話，對記者采訪更是樂此不疲，而在退休職員大會上卻從不露面。套用一句流行語，眾多的高管真的是“革命小酒天天醉，喝壞了風氣喝壞了胃，他們還狡辯不是犯罪是受罪”。

企業中的新矛盾

目前，企業中的矛盾，已經不是傳統的勞資雙方之間的矛盾，而是管理者和員工之間的矛盾，資方即股東已經不關心企業具體運作什么業務、實際的經營業績，而只關心股價的漲落。股東在法律上是企業的“所有者”，在經濟上是“投資者”，但實際上常常是“投機者”，即只想馬上拿到現金的“套利者”。股東并不喜歡那些為了企業的長期利益而扎扎實實、主要依靠培養企業內部實力緩慢成長的管理者。在股權稀釋的普遍情況下，公司創始人被董事會辭退這種“后娘抱走親娘生的孩子”的現象時有發生，如蘋果公司的喬布斯、新浪的王志東。“親娘”只能心痛地看著本來應該吃“五谷雜糧”的“孩子”被“后娘”喂食“快速增長劑”。福特家族擁有的聯合投票權占到福特公司股權的40%，這可能也是出于保持企業穩健成長的考慮。

1984年，管理大師德魯克提出一個著名論斷：CEO的薪水不能少于最低收入員工的20倍。這本來是對作為一種稀缺性商品的優秀管理技能的價值衡量方式，不過管理者好像故意曲解了德魯克的意思。如今，美國CEO們的收入已經高達員工平均收入的500倍以上。根據馬克思的名言“人們的一切奮斗都與他們的利益有關”來看，管理者與員工之間不斷擴大的貧富差距已經成為他們之間劍拔弩張的根源所在。拼命工作僅能謀生的員工，與不斷“做秀”制造知名度的高管，使得企業這個本就脆弱的生命體更加易于夭折。

管理者已經越來越得不到公眾的信任和員工的好感。2002年7月，布什總統簽署了薩班斯-奧克斯利（Sarbanes-Oxley）法案，確定了上市公司處理和報告財務狀況的程序，里面提到CEO和CFO必須為組織財務報告的真實性提供個人保證。若公司不遵守該法案的要求，如錯誤地披露公司的財務狀況，高管可能受到高達100萬美元的罰款，并且監禁長達10年。而且，如果高管的行為被確定是故意的，罰款額和監禁時間都可能加倍。該法案還對自愿揭發高管的錯誤行為的雇員提供了保護以免遭雇主的報復。一項調查顯示，35%的員工之所以辭去工作，是因為直屬上司有某些問題。

一個針對200多家“說得過去”的中國企業進行的調查顯示：

這種“一個玩、一個看、一個干、還有一個在搗蛋”的現象在外資企業也不同程度存在。究其原因，正如德魯克所認為的，管理層目前還沒有意識到自己所擔負的管理責任。事實上，把企業的戰略目標轉化為員工的切身利益，以身作則、率先垂范、先人后己，這些比任何制度都具有激勵作用的行為，正是管理者普遍缺乏的。

輕視管理理論的管理者

1989年，美國管理學家厄涅斯特·阿切爾為了了解管理者學習管理理論的程度組織了一項專題調查。接受調查的一共有3747名經理和領班人員（其中包括美國500家最大企業的一些高管），調查中要求這些管理者回答出法約爾提出的14條管理原則。結果讓人大失所望，這些管理者中能夠說出法約爾一條以上管理原則的還不到4%。同時被調查的人員中還有872位MBA，調查的結果同樣讓人失望，只有6%的人能夠回答出法約爾一條以上的管理原則。由此可見，管理者并不重視管理理論。

筆者在教學與研究中也發現，現實中眾多企業采用的戰略往往不是最穩妥和最合適的，甚至對學生開玩笑說，如果在提問或考試中不知如何回答戰略問題，只要避免引用現實中企業采用的戰略，那些極少被采用的戰略一般來說在理論上就是正確的。例如，參考“微笑曲線”，通過前向一體化控制經銷商、避免“終端攔截”，應該是企業非常有利可圖的戰略；通過內部發展實施多樣化也是最為穩妥的發展方式。但是，霍福爾（C. Hofer）研究發現，企業最不常采用的戰略正是前向一體化和內部發展的多樣化戰略。又如，從理論上來看，穩定發展戰略（穩扎穩打、步步為營）和防御戰略（以守為攻、先生存后發展、“剩者為王”）應該是企業首先考慮的。但是，格魯克（W. Glueck）對《財富》雜志登載的358家公司在45年中所選擇的戰略的研究發現，各公司采用各種戰略的頻率依次為：擴張戰略（54.4%）、組合戰略（28.7%）、穩定發展戰略（9.2%）、防御戰略（7.5%）。再如，根據“三四定律”（一個市場中最大的企業有三家，并且第一家的規模不超過第三家的四倍，這種“三足鼎立”的市場才是最穩定的），企業不應該“一枝獨秀”，但是現實中看到的都是想“稱王稱霸”。根據《孫子兵法》中的“以正合，以奇勝”，挑戰者企業不應該攻擊領導者企業，而是應該通過“收服”眾多小企業這種“曲線救國”的方式，使得領導者企業在不知不覺中淪落為二流企業，但在現實中看到的卻是“初生牛犢不畏虎”，小成氣候就稱要挑戰領袖企業。根據市場份額法則，企業應該設法爭奪虛擬市場份額（本田的發動機業務就是如此），而不是拼命爭搶實際市場份額。根據人力資源理論，管理者應該“賽馬”而不是“選馬”、“激將”而不是“請將”。根據“木桶原理”和“乘法法則”，企業應該對弱勢職能“雪中送炭”，而不是對強勢職能“錦上添花”……正如明茨伯格指出的，管理者若想提高工作效率，就應該利用管理科學家的知識和才能。

除了不重視管理理論，管理者還不重視歷史和哲學。“人類從歷史中汲取的最大教訓就是，人類從不從歷史中汲取任何教訓！”（黑格爾語）很多管理者是不重視歷史的，所以他們經常會把本企業以前發生過的問題或者行業中以前發生過的問題當作新問題，對眾多問題采取的僅僅是治標不治本的措施。對歷史中產生的管理教訓，管理者也很少認真借鑒。很多管理者不重視哲學，尤其是其中的辯證法，孤立地、片面地、絕對地、靜止地看待問題，已經成為管理者的一個通病。許多管理理論之所以優秀，就在于它們是符合辯證法這一事物發展本質規律的。

最健全的企業，不是有個很能干的董事會而已，也不是有一個經營之神而已；一個好的企業必定有一個很健全、很周密的干部體系，而這個干部體系，必定是靈活運用的，必定是能夠從下層往上提升，而隨時將不好的管理者排除掉的、良好的新陳代謝；企業也必定是不只有一條管道傳達消息的，必定是部門與部門之間聯系很靈活的，這要依靠中層；這個中層的重要性，遠比單單有個上層要緊。打個比方，中層就像一個勤儉持家的小媳婦一樣，上面要維持婆媳和睦相處（即高管），下面要照顧子女（即員工），外面還要與親朋鄰里周旋（即股東與消費者），家庭祥和的責任系于一身。因此，我們不要指望高層管理者成為企業的“救世主”，更不要指望股東來關心企業的成長，如何形成一個優秀的中層管理群體，應該是破除企業衰亡的出路所在。