不是夢

人們一邊贊嘆海爾取得的成就，一方面驚奇這個夢想的大膽—人人都是企業家，全員經營？真理和荒謬僅有一步之遙，這是偉大的理想還是烏托邦？

美國沃頓商學院的一位教授聽了張瑞敏想法后，對張瑞敏說：“如果你能做到這一點，你們就是全世界最好的企業，但你肯定做不到。”在他的心目中，這種理想僅存在于理論上，不可能實現。

冷靜分析一下，如果要讓人人都成為企業家，首先必須滿足兩個條件：一是人人都具備經營自己的素質；二是人人都具有經營自己的環境。

人人都具備經營自己的素質，需要人人都有主動性，具有創造精神。而關于人的主動性的爭議從未停止過。西方曾經流行兩大理論，稱為X理論和Y理論。X理論認為一般人不喜歡勞動，并盡可能地避免勞動；Y理論則認為，勞動是人的天性，猶如游樂和休息。張瑞敏顯然傾向Y理論，但他非常清楚X理論的重要性，要不然也不會有上任后嚴令不許隨地大小便和砸冰箱的壯舉。海爾的管理方法可以看做是“X+Y”或者“先X后Y”，先通過必然王國，再邁向自由王國。

海爾文化被張瑞敏精心調教為支持人的主動性的文化。海爾文化的核心是創新，而創新必須是有主動性的人才能做出來的，機器人是不會創新的，被動的人是很難創新的。

海爾選拔人才的機制同樣也能激發人的主動性。海爾倡導“賽馬不相馬”，“三工并存，動態轉換”，海爾員工一旦進入賽馬的軌道，就需要拼命往前跑，而“三工并存，動態轉換”的機制則是要淘汰速度慢的馬。這種機制只要能保持良好的運行，人的積極性就能得到很好的激發。

第二個條件是需要人人都具有經營自己的機制，海爾的探索是漸進式的。

在1998年之前，海爾的管理核心是OEC管理。它的主要任務是提升員工的責任心，夯實管理基礎。OEC并不是什么偉大發明創造，它的神奇之處在于貴在堅持，用張瑞敏的話說就是“把簡單事做好就是不簡單”。

OEC管理模式是基于以下兩個事實：①中國人有規定不懂得遵守，紅燈亮了，中國人還繼續往前走，熟視無睹，視死如歸；②中國人做事不認真，做事不到位，每天工作欠一點。訓練一個日本人，讓他一天擦六遍桌子，他一定會這樣做。而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了。

OEC管理專門對待以上兩大頑疾，做到“日事日畢，日清日高”。OEC的核心思想是系統的全面管理思想，所謂“總賬不漏相，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核”。在管理基礎薄弱的中國，通過海爾長時間不走樣的堅持，創造了非凡的奇跡，提供了一個至關重要的管理范本。如果說OEC是基礎管理，在這一點上做好的企業不止海爾一家，海爾僅僅是從理論和實踐上的一個成功范例。那么“市場鏈思想”的提出及實踐，則是張瑞敏作為管理大師的真正佐證。市場鏈的核心思想，就是要使外部市場目標轉化為內部目標，把內部目標轉化為個人目標；把市場的效果轉化為每個人的收入，讓每一位員工都進入市場。

基于市場鏈的思想，海爾開始了流程再造運動。流程再造是通過計算機系統的應用，讓組織結構扁平化，讓內部關系市場化，從而實現速度與創新。而流程改造的重點是SBU。

海爾定義的“SBU經營”是上級提供市場空間，提供資源平臺（現狀水平、先進信息、問題解決渠道、支持流程），SBU自己根據用戶的抱怨，創新解決問題，從用戶的滿意中獲得激勵。精神激勵是用戶的忠誠度，物質激勵就是效益提成。

SBU并不新鮮，而張瑞敏大膽之處是要讓每個人都成為一個SBU。傳統觀念認為一個SBU應該具備三個特征：獨立業務、獨立競爭、獨立管控。一個SBU就是一個微型公司，而張瑞敏則是要把每個人變成一個微型公司，人人都是老板，人人都經營自己，這種模式是國際上從未有過的。

海爾的SBU具備三個特征：①沒有上級，沒有下級，只有市場目標和市場關系，海爾公司每個人在其崗位上與其他人都是市場關系；②沒有起點，沒有終點，只有根據市場的需求不斷創新，全員創新，整個市場鏈都為市場而創新；③SBU在市場上就是一個個充滿活力，有速度，有競爭力的市場終端。

人們對SBU最大的爭議認為企業內部施行市場鏈不符合科斯的交易成本理論?？扑乖f過：企業內部無法按市場競爭機制來運作，因為交易成本太高了。張瑞敏認為科斯的時代并沒有信息化，而現在有了信息化手段，未必成本高。海爾的SBU是基于先進的信息化，只有先進的信息化，才能實現“人碼、物碼”合一，做到人單合一，而人單合一才能實現每個人都有一個定單，每個定單也有人來經營。

人們懷疑職能部門要不要SBU，一旦職能部門也實行SBU，屁股決定腦袋，他們會為自己的利益而危害整個公司平臺的利益。對此，海爾對這個認識截然相反，海爾要把原來的靜態結構變成動態結構，把傳統的金字塔結構變成細胞型的扁平結構，只要一切圍繞市場轉，傳統意義上的職能部門不存在。倉庫里的發貨員，現在叫“發貨經理”，直接對市場負責，過去只要發出去就行，現在要全程跟蹤，到了客戶處才算工作結束，否則，發貨經理要“負債”。再比如，開發人員叫“型號經理”，開發出來的產品有利潤才能有收入，型號經理開發成功收益成倍增加，而開發一個產品失敗，則要“負債”。

1998年，張瑞敏提出市場鏈的概念，開始進行流程改造，沃頓商學院的那位教授后來到海爾考察，并且把海爾的SBU制作成案例。他對張瑞敏說，按照你這種搞法，我看可以，這將是對管理學的一個突破和創新。

海爾的實踐努力向我們證明，人具備主動性，創辦一個人人都經營自己的企業是可行的，要設計一個全員市場化的工具和營造一種人人主動、事事求創新的企業文化。張瑞敏說：“我自己每天都要思考三件事情。第一，我這個公司到底和別人有什么不同。第二，員工有沒有一個創造價值、實現自我的空間。員工每天是被動來上班，還是主動地到公司來實現自己的抱負？第三是薪酬，公司的薪酬制度是否比較合理，是否能夠激勵員工？”正是這種每日三省吾身，讓一個商業夢想逐步變成商業現實。

海爾OEC是把簡單的事情做好，流程再造是把復雜的事情做好，前者創造奇跡，后者將創造更大的奇跡?！叭巳硕际瞧髽I家，全員經營”將是一個偉大的理想而非烏托邦。