招不到人，不能總是責怪人力資源部

經理與主管的主要區別，關鍵不在專業或技術，而在于是否有很強的執行力，是否能夠推動全員的思想轉變。一個學究型的質量經理在這家企業建立質量管理體系，最終將曲高和寡

乍一看，我們馬上想到，該企業的人力資源部又遇到了麻煩。其實不然，企業中的某些“尖端職位”招聘困難和快速流失，往往并不是人力資源管理政策或實踐的問題，而在于企業本身一開始就沒有找到“病根兒”，同時也沒有做好全盤的“治病”規劃。

澄清根本問題是關鍵

具體到這個企業的情況，它的“病根兒”不是招聘質量經理工作本身，而是要解決質量管理的問題，使產品質量控制在可接受的范圍內。解決質量管理問題的辦法是在公司范圍建立一套內切實可行的質量管理體系，并將之落到實處。

招聘到一名勝任的質量經理是實現建立質量體系的重要途徑。這位質量經理必須在短期內進入角色，既能快速解決現實的質量問題、減少客戶投訴和抱怨，也能在可接受的時間范圍內建立起一套質量管理體系，包括質量數據采集和反饋體系，最后，還要讓體系真正發揮作用，使質量管理達到公司接受和客戶滿意的標準，通過產品質量樹立公司的信譽和帶來銷售的增長。

因此，質量經理是一個解決途徑，而不是最終目的。企業需要從質量體系的要求出發，明確質量經理要做的工作、工作目標以及相應的任職資格要求。

要清晰地描述質量經理的工作和任職資格要求，企業的人力資源管理者做不到，同時企業內缺少專家，我們也不能要求一位董事長、總經理或人力資源總監清晰地描述質量體系應該是什么樣子，因為他們也不可能知道其中的關鍵點在哪里。

因此，最好的辦法是引入外腦，如行業協會、質量體系評估公司或者咨詢公司。目標并不是要他們建立質量體系，而是請他們幫助澄清對質量經理的要求，包括一個正常的質量體系應該怎樣，適合企業發展需求的質量經理、其任職資格如何，包括專業、工作經驗、個性特征以及能力等幾方面。

使用人力資源管理手段，但不依賴

只要清晰地描述了職位要求，我們就可以使用人力資源管理方法來找到相應的質量經理。

對于企業的燃眉之急即治標，我們可以使用低一個層次的職位即質量主管來解決。企業對主管的要求顯然比經理低，雖然主管也不是一個臨時性的職位，但可以用來治標。主管的工作也包括建立反饋體系這種基礎性工作。基于這種考慮，牛經理更適合主管的工作而不是做一名質量經理。

主管與經理的主要區別，關鍵不在專業或技術，而在于這個人是否有很強的執行力，是否能夠在一個快速成長的企業中，推動全員性的思想轉變，使體系高效運行并真正產生效果。

一般我們會以為，專業特長才是最重要的。在這家企業中，專業恰恰并不是區分經理與主管的關鍵要素。三年之中、 二十倍成長的企業基本都面臨管理水平滯后，建立和落地一套管理體系是非常大的挑戰，因此推動者在變革管理方面的能力和技巧就更加重要。假設一個學究型的質量經理在這家企業里建立質量管理體系，最終必將成為一件曲高和寡的事情。

確定職位要求后，接下來就是人力資源管理的基礎性工作，但這些工作在該案例中其實不是重要的成功因素。例如，在招聘中，傳統人力資源部能提供的最大價值在于對招聘渠道的有效選擇、提供更適合的候選人，以及提供關于人員能力素質潛力方面的評價。

在這個案例中，人力資源管理者對渠道選擇缺少經驗，因此要發動外腦，從非正式的渠道獲取候選人。與市場化的競爭性人才（如財務總監）不同，質量經理是一個很小眾的人才市場，只是近十年間伴隨全面質量管理、 ISO9000認證等概念，才真正成為一個重要的專業。

因此，對他們做出科學的能力評價也很困難。質量經理一般集中在成熟的大型制造企業中，從一個成熟的大型企業，到一個快速發展的中小企業，環境的變化很大，他們能否勝任這種變化是一個未知數；另外，他們是否愿意迎接這個挑戰也不清楚。

因此，我們要用多種方式對候選人進行評價，如紙筆測驗、與外腦共同參與的面試、工作設想介紹，以及背景調查等。另一方面，一定要多接觸，讓候選人充分意識到他將面臨的挑戰與機遇，可以考慮引入生產、客服等工作關系密切部門的負責人一起面試，并慎重考慮這些部門的反饋，使候選人最大程度地被企業所接受。同時，在薪酬、待遇等各方面與市場靠攏，達到或高于市場的平均水平。

“造勢”才能“成事”

最后一點也不是人力資源管理者能夠解決的問題，就是企業高管人員必須深刻認識到質量體系的積極意義，并創造一個積極推動的企業環境，配合質量經理開展周密策劃、執行細致的工作，用較短的時間取得質量上一個較大的改善，之后帶來更大的改進。也就是先“造勢”，再“做事”。

如果高管只是找一個質量經理，把所有的事情都推給這位經理，然后經常抱怨和責備產品出現的瑕疵，那質量工作將永遠無法改善，質量經理也將換得越來越快，最后成為一個無法招聘到的“尖端職位”，成為企業發展的巨大瓶頸。

一個良好的質量管理體系本身，在各類企業中都大同小異。而質量體系成敗的關鍵點其實在于它要高效運行，并在企業內形成質量優先的共識。通用電器、摩托羅拉的產品質量之所以可靠，是因為它們在全球范圍內強力推行“六西格瑪”管理，質量意識已經滲透到全員的骨髓里。它一方面需要強大的質量管理人員隊伍長期不懈地堅持推動作為載體，也需要企業高管將質量管理提高到生死存亡的戰略高度，并時時加以強調。

“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，企業可以甩掉一個牛經理，但它的質量管理卻經不起再三折騰，必須找到一個可以切實建立和推動質量體系的勝任經理。