管理情境與領導風格的對應：菲德勒的權變領導理論

20世紀70年代的美國是動蕩不安的。在政治上，民權運動對官僚體系造成了持續沖擊；在經濟上，石油危機使豪華轎車失去了廉價動力；在國際上，日本與德國的經濟崛起對美國企業形成了嚴重威脅。這種局勢，使變革的呼聲充斥朝野。但是，變革什么？如何變革？向哪里變？卻依然迷茫。動蕩不安的外部環境，使一批學者開始拋棄那種尋找一種普遍適用的、最好的管理理論和方法的思路。他們強調在管理中要根據組織所處的內外條件隨機應變，針對不同的具體條件尋求不同的且適合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，產生了一種管理取決于所處環境狀況的著名理論，即權變理論。所謂權變理論，就是尋求不同環境下的管理方式匹配關系。最淺顯的表述就是：如果環境為A，那么X措施是恰當的；而如果環境是B，那么Y措施是恰當的。美國學者菲德勒，就是這種權變理論的研究者之一。他把權變理論運用于領導模式研究。提出了權變領導模式（Contingency Leadership Model）。至今這一模式依然在有關研究中居于領先地位。

弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler，1912－ ），美國當代著名心理學家和管理學家。他早年就讀于芝加哥大學，獲博士學位。畢業后留在芝加哥大學任教。1951年，他移居伊利諾伊州，擔任伊利諾伊大學心理學教授和群體效能實驗室主任。1969年，菲德勒前往華盛頓大學，擔任華盛頓大學心理學與管理學教授，同時兼任荷蘭阿姆斯特丹大學和比利時魯漢大學客座教授。菲德勒的理論成果主要反映在他的一百多篇論文和四部學術著作中，其中的代表性論文包括《讓工作適應管理者》（1965）、《一種領導效能理論》（1967）、《領導效率的個性因素和環境因素》（1968）、《如何使領導更有效率：對老問題的新解答》（1972）、《領導方式訓練和經驗的效果：對一種權變模型的說明》（1972）、《權變模型—領導效用的新方向》（1974）、《領導游戲：人與環境的匹配》（1976），以及《領導方式與有效管理》（1974，與馬丁·切默斯合著）等。其中發表于《哈佛商業評論》1965年9－10月號的《讓工作適應管理者》，是菲德勒首次提出權變領導模式的論文，比較完整地展現了他的基本思想。

領導風格和LPC問卷

領導是什么？不同的學者有著不同的解釋。但不管怎樣解釋，都離不開部下，沒有部下，領導就什么都不是。領導風格的差異，其實質就是領導與部下的關系差異。用大棒驅使部下是一種風格，用胡蘿卜誘導部下是另一種風格。在這兩種風格之間，還可以細分出數量不等的中間類型。一般來說，動不動就揮舞著大棒的領導者，其行為多數帶有專斷性，目標指向也傾向于完成工作；而時不時拿出胡蘿卜誘惑人的領導者，其行為多數帶有參與性，目標指向也傾向于人際關系。所謂的獨裁與民主、工作導向與關系導向，都是對領導風格的二分式歸類。

顯然，這種二分式歸類有著簡單化的嫌疑。現實中的領導，往往不是這種非黑即白的極端狀態，而是處于兩極之間的過渡狀態。另外，這種二分式歸類還忽略了相應的前提。例如，領導與部下是對立關系還是合作關系，這是不容忽視的本質前提。如果是對立關系，那么，領導者的行為宗旨是控制部下，拿起大棒是表現威嚴，拿起胡蘿卜則是表現偽善。而如果是合作關系，那么，領導者的行為宗旨是激勵部下，拿起大棒是為了工作，拿起胡蘿卜是為了友好。不過，這些問題，已經有不少人進行了相應研究，所以不在菲德勒的關注范圍之列。菲德勒關心的是，如何從實證的角度，對兩種領導風格進行準確判斷。

菲德勒發現，現實中的領導者，往往對自己的領導風格缺乏準確的判斷。一個在部下眼里獨斷專行的領導人，讓他自己判斷，往往還覺得自己十分注意民主參與，不是那么專制。而一個在部下眼里優柔寡斷的領導人，他自己并不覺得那是優柔寡斷，反而會覺得那是深思熟慮。尤其是那種能夠把民主參與變成推銷自己意見、把推卸工作責任變成下放權力或目標管理的領導人，在領導風格判斷上存在著普遍的誤差。以往的領導理論研究者，已經注意到了這種判斷誤差，尤其是領導方格理論，對恰當判斷不同領導者的風格有著比較深入的探討。但是，在菲德勒之前，尚未出現較為簡便易行且準確度較高的具體方法。于是，菲德勒在對1200多個群體進行調查時，設計了一種確定領導風格的量表，即LPC問卷。這個問卷本來用于調查和確證什么樣的領導風格最有效，但實際效果變成了確認相關領導到底屬于哪種風格的工具。

LPC問卷是菲德勒為了測定一個人的領導方式所設計的，叫做“最不喜歡同事評價問卷”（Least Preferred Co-worker Questionnaire）。這一問卷由16組對應形容詞構成。接受調查者在填表前，先回想一下與自己共過事的所有同事，并找出一個你最不喜歡的同事（這個同事的姓名不必告訴調查人），然后在16組形容詞中，每個詞匯都要按從1（最消極）到8（最積極）的等級，對這個你最不喜歡的同事進行評估，給出1～8分的分值。如果偏向于積極評價，被調查人顯然樂于與同事形成良好的人際關系，屬于關系取向型的領導風格；相反，如果偏向于消極評價，則被調查人可能更關注生產，屬于任務取向型的領導風格。

按照LPC問卷的調查，16個問題的得分相加取平均值，如果得分在1.2~2.2之間，領導人為任務導向型；如果得分在4.1~5.7之間，領導人為關系導向型（因為所評價的對象是最不喜歡的同事，所以在實際操作中沒有出現5.7以上的高分）；如果得分在2.3~4.0之間，領導人處于中間狀態。

除LPC問卷外，菲德勒還設計過一個ASO問卷，即“假設的相反方向類似程度”問卷，用于調查領導人對群體成員的看法。其基本出發點基于人們總是喜歡與自己類似的人員共事，所以，以領導人對群體成員與自己的相似程度所做的自我判斷，來確認其領導風格。不過，這個問卷遠遠沒有LPC問卷的影響大。

在菲德勒眼里，領導風格是穩定不變的。寄希望于領導人改變自己的風格來改善管理，十個有九個會失敗。就像中國俗語所言，“江山易改，本性難移。”別指望領導人能隨時變換領導風格。長期以來，為了取得好的領導績效，人們常見的做法就是在選拔、招募、培訓上努力改變未來的領導人。其立足點就是假設通過選擇和訓練，可以產生出適應組織的領導人。但這種努力的效果值得商榷，根據菲德勒的判斷，依靠培訓來改變領導人的個性以適應組織管理工作的要求，從來沒有成功過。所以，確認領導風格的目的不是改變領導風格，取得領導活動的有效性需要另辟蹊徑。

管理情境和領導風格的匹配

什么是領導活動的有效性，這也不是憑主觀感覺就能確定的。菲德勒在研究中，對領導活動的有效性采取了客觀度量方法。比如，一個籃球隊，以其比賽取勝的比率來確定有效性；一個企業，以其連續三年的凈利潤來確定其有效性；一個生產車間，以其生產的速率和成本來確定其有效性；如此等等。然后，分析影響領導活動的各種環境因素，找出對領導活動具有普遍影響并高度相關的關鍵因素。最終，他把領導者面臨的管理情境因素概括為三類。

領導－成員關系（leader-member relations）領導者與部下的關系，反映了部下對領導人的信任和追隨程度，直接決定著領導人的影響力。一般可以用員工提名的方法來加以檢驗，即由員工提出最具影響、最有威信的領導者姓名，以提名的數量多少和排序先后的差別來確定這種關系的好與差。

任務結構（task structure）不同組織，工作的規范化、程序化、具體化程度是不一樣的，這就是任務結構。任務結構實際上包含了組織目標的清晰程度、工作方法的可選擇性大小、工作內容的創新程度、工作成果的可衡量性高低等等。一般情況下，完成高結構任務比完成低結構任務要容易，領導人的作用也要明顯。

職位權力（position power）職位權力是非個人能力的權力。這種權力同領導人的自身水平和修養無關，而同組織的支持程度有關，如開除雇員的權力、提升部下的權力、發放獎金的權力等等。要注意把職位權力與職位等級相區分。例如，一個基層工段長，如果有權決定是否解雇員工，那么，在這個工段，他的職位權力就要大于不能直接解雇員工的董事長。也就是說，縣官不如現管，職位權力是現管的權力。職位權力越強，領導活動越容易進行。

對上述三類因素，菲德勒分別簡化為兩極情況來處理。可以發現，三類因素能夠組合出八種情境。顯然，不同的領導風格，在八種情境中有效性是不一樣的。根據菲德勒15年的調查，總結出領導有效性與不同情境的匹配關系如下圖。

圖下部的折線，是不同情境下有效領導風格的連線。按照這一匹配關系，在情境（4）（5）（6）中，LPC值與領導績效正相關，以人際關系導向的領導者最有效；情境（7）處于平均線上，LPC值與領導績效接近零相關，領導風格不明確；而在情境（1）（2）（3）（8）中，LPC值與領導績效負相關，則以工作任務導向的領導者最有效。簡單來說，對領導者屬于中間狀態的情境，適用以關系導向的領導風格，而對領導者較為不利或較為有利的兩極情境，則適用以任務導向的領導風格。

菲德勒的這一匹配，不是在書齋中的邏輯推斷，更不是一時拍腦袋產生的靈感，而是積累多年的研究資料，對454個工作單位進行了認真詳盡的調查研究得出的結論。他的調查對象，包括了企業、軍隊、非政府組織、體育俱樂部等等。調查的層級上至董事會，下到車間工段。所以，這一結論具有普遍意義，得到了管理學界的廣泛重視，而且至今仍具有重大影響。

按照菲德勒的模型，沒有普遍有效并適用于任何情況的領導模式，所謂“最優”，只是人們的一種理想愿望，并不存在一種普遍適用的“最好的”或“不好的”領導方式。任何領導方式均有可能有效，關鍵是要與環境情境相適應，即應當根據領導者的個性及其面臨的組織環境的不同，采取不同的領導方式。簡單地說，有效的領導行為，首先依賴于領導者與被領導者相互影響的方式，其次依賴于任務結構和職位權力給予領導者施加控制和影響程度的一致性。這就是菲德勒模式的核心，即“權變”。菲德勒模式的最大優點在于它吸收了過去有關領導行為的研究成果，以社會學的調查研究方法確證了不同領導方式發揮領導效能的情境。

問題是，如果領導風格與管理情境不匹配，如何處理？從邏輯上講，領導風格與情境不符，只能有兩種改變途徑，一是改變領導方式，二是改變領導情境。說通俗一點，要么就是領導人改變自己以適應組織，要么就是組織改變自己以適應領導。顯然，在菲德勒看來，寄希望于領導人改變風格，難度太大；而寄希望于改變組織，在多數情況下并不合適（組織創立或組織變革時期例外，這種情況下，往往需要領導者做出改變組織的行為）。所以，通常的應對辦法是“匹配”，即為恰當的領導者安排恰當的組織。如果領導風格與組織不合，就要及時改變這種匹配。對于組織來講，最高領導人應當學會辨識不同情境，把握經理人員的不同風格，把自己的中下層管理人員放在最恰當最能發揮其作用的環境之中。說到底，不過是一句老話：“讓合適的人去做合適的事。”但是，這一句老話經過菲德勒的研究，不再是一種主觀揣度，不再是一種撞大運式的隨機安排，而是把一個含糊不清的概念變成了具有可操作性和可衡量性的管理模式。科學研究的意義，就表現在這種由經驗常識到可驗證結論的轉變上。

再進一步，高層經理可以通過有意識地改變管理情境，來實現領導活動的有效性。例如，改變領導人的職位權力，可以賦予他獨斷的決定權，也可以規定他必須同部屬商議才能做出決定；改變工作任務結構，可以下達明確具體的作業計劃，也可以下達邊界模糊、內容籠統的工作輪廓指示；改變領導者與部下的關系，可以安排價值觀念相近、經歷類似、有較多共同語言的同事和部下，也可以安排文化修養不同、性格差異較大、價值取向有別的同事和部下。做到這一點，需要在組織發展與經理人員成長之間進行仔細權衡。

權變領導模式評價

企業的領導人對企業的成功起著重要的作用。如何尋找出優秀的管理者是所有的企業都關注的問題，但是如何發揮領導人的才能，是一個更為重要的任務。因此領導理論一直是人們研究的焦點之一。在菲德勒之前的領導理論研究中，人們的目光主要集中在尋求一種“萬能”的領導行為方式。不同理論的支持者互相攻訐，為自己的理論搖旗吶喊。菲德勒用自己的研究，否定了普遍適用的領導風格，無疑是理論上的新進展。

在權變理論提出之前，西方領導學研究經歷了兩個發展階段：首先是領導特質理論，其研究之重點在于認定領導者的素質或特性，從而了解究竟何種人才適合充任領導者；其次為領導行為理論，其研究旨趣在于描述領導者行為或領導方式，即了解作為一個領導者應該做些什么以及如何做好這些事。權變理論出現后，即以它特有的魅力而使以往的領導理論相形見絀。權變理論試圖改變領導理論之間的爭辯思路，變各派理論的互相詆毀為互相承認，由互相排斥走向互相包容。因此，有管理學家戲稱，權變理論猶如一只裝滿管理理論的大口袋，什么都能包進去。這固然有些戲謔，但也客觀反映了權變理論走向綜合的趨勢。

領導特質理論和領導行為理論皆以領導者為出發點，以領導者個人的素質或行為來探究領導現象，程度不同地忽略了與領導現象相關的領導環境的重要作用。而權變理論把領導者個人特質、領導者行為及領導環境相互聯系起來，從而創造了一套比較全面的領導理論體系。

領導特質理論研究的重點在于分析領導者應當具備的各種特質，而沒有涉獵領導方法領域。領導行為理論雖已涉足領導方法領域，但其研究目的是概括出放之四海皆準的領導行為模式。權變領導理論則以領導者個人特質、領導者行為及領導環境的交互影響來解釋領導現象，否認有固定不變、普遍適用的領導方式的存在，認為任何領導方式均有可能成為最有效的領導方式，所以，它不去尋求一種普遍適用的“最好”方式，而代之以領導者與組織情境的“匹配”模式。這一點，同西蒙決策理論中以“滿意”代替“最優”有所不同，西蒙的“滿意”，依然追求普遍適用性，而菲德勒更進了一步，把普遍適用性也否定了。這使得權變領導理論以統合的方式和權變的觀點，解釋了領導現象的復雜性，同時又不排斥前人的有益研究成果，立足于效能，為人們提供了研究領導現象的新途徑。這在很大程度上拉近了領導理論與領導實踐的距離，滿足了實際管理工作對領導理論的需要。

如果拋開時間和空間的差異，菲德勒的權變思想同中國古代著名軍事家孫武的思想很相似。在《孫子兵法》中，孫武較詳細地論述了“五事”、“廟算”、“知五勝”等權變基礎；“七計”、“九變”、“五危”、“九地”等權變情境；因敵而變、因事而變、因人制宜、因地制宜的權變規律；“知己知彼”、“懸權而動”、“奇正相變”、“料敵制勝”的權變方法等等。除《孫子兵法》外，歷史上以權變眼光看待事物的思想家還有許多。但是，時代畢竟不一樣了，簡單的比附無助于認識的深化。如果單純從權變思路來看，菲德勒甚至還不及孫武，因為《孫子兵法》所涉及的權變因素，要比菲德勒模型豐富得多。但如果從可操作性和可驗證性來說，孫武和菲德勒則根本不是處在同一個臺階上。《孫子兵法》的偉大意義，在于其思想性的貢獻，重在思辨啟迪；而菲德勒權變模式的學術地位，在于其科學性的調研，重在邏輯分析。也許，這是我們評判古代杰出思想和當代科學成就的一個必須重視的差別。理解這種差別，有助于我們正確對待“古已有之”和“與時俱進”之間的關系。

我們所處的現實時代是一個變化不斷加劇的時代。正如湯姆·彼得斯所說的：“我們生活的這個世界正處于空前的變化之中，可以說是乾坤顛倒。一切都在流動，一切都在消長和變化。過去的管理原則是以準確預知25年后的穩定發展為前提的，現在連一年以后的未來都無法預測，整個世界經濟又千絲萬縷地交織在一起。新的前提、新的環境要求我們重新思考，重新檢驗以往熟知和相信的一切，在管理理論和實踐的發展中，純理性主義的種種謬誤已經充分暴露，對于它的批判近于發動一場思想革命。”所以，管理理論中的權變思想和隨機制宜的觀點無疑是應當肯定的。雖然從嚴格意義上說，菲德勒模型不屬于理論性的原理突破，只屬于操作性的方法改進，但它反對不顧具體的環境和條件去一味追求“最好”。它否定了組織與管理研究中的教條主義傾向，提倡一切以時間、地點、條件為轉移，對具體問題進行具體分析，這使它具有了以往管理理論所欠缺的極大活力。它的最大成就，就在于它把管理理論與管理實踐有機地結合起來，特別注重理論對于實踐的指導作用，強調領導方式的具體運用，在領導理論與領導實踐之間成功地架起了一座橋梁。

關于菲德勒模式的批評，很值得管理學界推敲。在國內管理學研究中，有些文章指出，菲德勒的權變理論有一個根本性的缺陷，即沒有統一的概念和標準。雖然菲德勒采取案例研究的方法，通過對大量案例的分析，從中概括出了相應類型，但卻始終提不出統一的概念和標準。而在國外的批評中，內容顯然有所差別。按照羅賓斯的介紹，20世紀80年代，就有學者對菲德勒模型提出質疑，這種質疑對領導者能否改變自己的風格提出了不同意見，認為有效的領導者完全能改變自己的風格以適應管理情境；另外，權變變量的衡量尺度、衡量方法存在著操作上的困難（如B. Kabanoff: A Critique of Leader Match and Its Implications for Leadership Research）。還有，LPC問卷的爭議也比較大，國外有人對這個問卷的評分和績效之間的關系提出了質疑；有的甚至對菲德勒模型在各種不同情境下進行測試，指出了LPC量表實際效果的可疑之處。本文認為，批評權變理論沒有統一概念，恰恰違背了權變思想的基本立足點。顯然，權變理論本身就是排斥某一理論“一統天下”的，如果要說有統一概念和標準，無非就是“權變”的方法而已。除了“權變”另外追求所謂的統一概念和標準，等于否定“權變”本身。或者說，在權變坐標系中，只有坐標本身是統一的，其他一概不統一。因此，權變理論的關鍵，在于其使用方法的有效性和可行性，而不在于理論概念的統一性。由此來看，國內學者批評權變理論沒有統一概念和標準，存在著對權變理論的誤解。而國外學者對領導者能否改變自己風格的質疑，以及方法上準確有效程度的測驗，則直指菲德勒的軟肋，有助于完善這一權變模型。