選擇奧運是偶然也是必然

《經濟》：是什么使你們選擇奧運特許？

史飛：這里面有偶然因素，也有必然的因素。2004年的時候，我們成立文化公司，起步階段以做演出、展覽為主，經營了一段時間，我們發現某些賽事市場開發，起步晚，商業運作落后，我們從中看到了機會。于是在經過長時間的調研之后，決定把賽事特許這種模式引入中國，這種特許與麥當勞、肯德基、迪斯尼完全不同，而是把公司定位成一個國際國內大型的文化、體育賽事運營商，這要求我們不單單做一個賽事的授權或者代理，還要把賽事延伸產品的設計、生產、銷售各個環節都要作好。而2008年奧運在中國舉行，就嘗試著和北京奧組委接觸，最終經過努力獲得了奧運一些特許。

《經濟》：你們現在有多少種特許產品？

史飛：整個奧運項目有6000多款，我們在奧運項目里面拿到了玩具、帽子和刺繡、繡品、手工繡品等一百多個特許產品。

《經濟》：福娃奧運吉祥物的研發具體過程是怎樣的呢？

史飛：福娃的設計不是我們做的，是韓美林老師做的，設計在交由奧組委評審之后，我們把設計的平面作品變成立體的，或者把它要用到不同的產品類別上。這其中最重要的一點是，我們把福娃的很多內涵，比如色彩以及輔助圖形很好地用在了我們的產品里。

《經濟》：拿奧運項目的過程中是不是有競爭對手？

史飛：嚴格地說，我們不是奧運會的贊助商，而只是奧運會的一個特許生產商，所以根據特許經營的相關規定，我們不便透露更多的消息。但是有一點我可以告訴你，競爭是完全公開的，而且評審非常嚴格，競爭非常激烈。

《經濟》：能概括一下你們的運作模式嗎？

史飛：簡單地說，我們的模式就是第一步我們拿到某些賽事、商標、品牌使用權，之后通過自己的設計，開發出不同產品來，然后找很多的企業幫我生產，最后通過我們專賣店或者零售渠道賣給消費者。從整個價值鏈角度來看待這個問題，就是我們涵蓋了從設計到生產再到零售各個環節。我們的收入全部來自消費者，消費者給我錢，這些錢我一部分給生產廠家，支付我們采購成本，一部分是管理費用，一部分研發或者設計投入，剩下就是利潤。

《經濟》：未來在你們的價值鏈條中，哪一塊您認為最有價值？

史飛：從這三年的經驗看，無論是奧運項目還是其他項目，對我們最有價值是兩個核心的能力，一個是創意設計能力，三年中我們分別在上海和北京打造了兩個設計中心，組建了近50人的設計隊伍，雖然我們不敢說他們已經達到國際水準，但至少國內的就某些平面設計或者是某些類別產品設計可以達到一流的水平。第二是借這個平臺我們和非常高水平的一些設計機構或者設計師建立了合作關系，這塊形成了我們特有就賽事延伸產品設計、開發的一個能力。

《經濟》：目前你們在整個集團占的業務比重有多大？

史飛：從2004年公司成立到現在，我們發展的時間才3年，因此從絕對值來說不是很大。但是集團把我們定位為集團的兩個核心產品之一，意味著集團會后續投入跟資源的配置上有傾斜，這會讓我們在未來的三到五年內快速成長，到2009、2010年我們可能會有一個爆發期。

《經濟》：2007年4月份有消息說你們將引入資本，未來可能上市，您能方便透露一下你們引入資本規模是怎樣的，將占多大權重？

史飛：決定引入資本我們準備差不多快一年時間，這不是一天兩天的事情。但是無論采取那種方式引入資本，目的無非是兩個，第一讓公司資本更健康，股權更多元化，公司治理更健康。第二當然是為了更多資金可以進來，我們可以做更大的事情。董事長王均金很早的時候就講過，集團底下的一些板塊，他希望是三分天下，第一是集團有三分之一股權，我們的管理層有三分之一，三分之一是社會的，上市以后，大致是這么一個分配。這個過程我們計劃用兩年到兩年半的時間實現。

《經濟》：上市的地點選在哪里？

史飛：第一可能是國外，還沒有最終確定，但我們整個方案做的都是國外上市。