中國企業“走出去”的戰略選擇

中國加入世界貿易組織意味著改革開放進入了新的發展階段。一方面，引進外資的行業領域和地區限制進一步放寬，世界級跨國公司紛紛在中國站穩腳跟，把中國本土市場競爭變成了真正意義上的國際競爭;另一方面，中國企業正面臨著增長的瓶頸，維持企業的增長變得越來越困難?！白叱鋈ァ背蔀橹袊髽I的戰略選擇。必須承認的一點是，中國企業國際化面臨的挑戰比其他國家企業面臨的挑戰要大得多，因為歷史上還沒有任何國家的企業在如此短的時間內，同時面臨市場化和國際化的雙重壓力。因此，中國企業在制定“走出去”的戰略時應注意哪些方面尤為重要。

評估產業壓力確定實施戰略

企業在制定“走出去”戰略時，需要對企業所面臨的產業壓力進行全面的評估，以確定是實施全球戰略，還是地區戰略，或是多國本地化戰略。

每一個產業，無論是制造業還是服務業，都正在面對全球一體化、特定產業相關的壓力以及本土化的三重壓力。正是這些壓力促成企業制定國際化戰略。不同產業所面對的全球化和本土化壓力是不同的，企業在制定國際化戰略時，首先要確定哪些產業或產品屬于全球產業、地區產業還是多國本地化產業，從而相應地制定全球戰略、地區戰略和多國本地化戰略。

1、全球戰略。在全球競爭性行業的企業，必須基于全球市場來構思和設計它們的產品。這種全球產品強調其國際相似性和標準化，產品可在世界上任何一處制造，條件是生產制造基地能以最低的成本達到統一的質量要求。因此，市場容量是吸引制造企業當地設廠的重要的區位優勢。在全球戰略下，公司實現效率最大化的手段是通過在低成本國家生產，利用世界范圍的設備制造統一質量的標準化產品，開展全球一體化經營。由于實施全球戰略的跨國公司在全球范圍內協調生產活動和統一定價，因此，在各東道國市場具有明顯的討價還價能力。

2、地區戰略。區域經濟一體化使越來越多的產業實施區域戰略變得有利可圖。在區域戰略下，公司將經營范圍擴展到了整個區域，既擴大了生產規模，同時又避免了實施全球戰略的復雜性。區域戰略成為公司未來進入全球競爭的一個跳板。重要的是，實施區域戰略的跨國公司一方面能夠針對當地市場需求對產品進行適應性的改進，在生產能力上也可享受到規模效率，同時降低了跨國經營的管理成本?？偣竞妥庸镜姆止づc實施全球戰略的公司也有所不同。像通用公司、惠爾普公司是實施地區戰略的典型。這類公司的每一個地區市場都是高度統一的，而跨地區市場卻各不相同。每個地區市場實現最大化的規模經濟。獨立的地區總部具有高度自主的決策權，其業務往往是獨立運作的。地區戰略的優勢是既可以實現規模經濟效率，又降低了管理的復雜性和成本，從而鞏固了企業的全球競爭地位。

3、多國本地化戰略。實施多國本地化戰略的公司首先在其母國市場開發產品，然后將產品提供給海外的子公司進行銷售或適應性改進。每一個海外子公司主要是吸收母公司的技術，并根據當地市場的需求和偏好進行局部性改進。實施多國本地化戰略的關鍵是復制母公司的技術和工藝。在關稅壁壘和非關稅壁壘較高的市場條件下，多國本地化戰略是跨國企業常用的一種策略。

如果我們把已經“走出去”的中國企業分為三類，即行業領先者、行業跟隨者和跨國經營初始者，那么，不同中國企業“走出去”的戰略目標、戰略重點和市場進入方式具有明顯差異。占據國內行業領先地位的華為、海爾、格蘭仕、聯想、中遠等企業，以全球化品牌為戰略目標，把戰略重點放在建立全球生產體系和樹立全球品牌上，并以直接投資、兼并與收購、戰略聯盟作為市場進入方式;處于國內行業跟隨者的波導、海信、康佳、京東方則以國際化戰略為目標，堅持以中國為基地向海外市場延伸的戰略重點，走的是戰略加盟、兼并與收購及OEM相結合的市場進入方式;而東藝鞋業、方太、海通、星海等一些跨國經營初始者，把海外戰略作為自己的戰略目標，以提高海外業務比例為戰略重點，通過間接貿易與直接貿易進入市場。在上述三大戰略中，更適合中國企業“走出去”的是多國本地化戰略。

排序決策變量選擇目標市場

任何一個目標市場總是各有所長，各有所短。企業在對國外市場進行分析比較時，應當根據企業跨國經營的目的和動機，對決策變量進行排序，從而確定目標市場選擇標準。

企業跨國經營必然涉及在哪里經營的問題。選擇目標市場無非是兩種方法。第一種是“跟著機會走”。即根據以往的訂單和客戶，進一步發展擴大商業機會的途徑。這種“跟著機會走”順其自然的好處是風險小，決策的復雜程度低，管理能力的跨度小，但也會使企業處于被動狀態，決策失誤的后果也可能是災難性的。第二種也是選擇目標市場最常用的方法是，通過一系列的篩選過程，最終確定經營目的地。企業在目標市場的選擇過程中往往處于兩難抉擇：一方面，面對眾多細分的市場，需要分析的因素無窮盡;另一方面，企業能夠掌握的信息有限，學習和分析能力和時間有限，這就需要企業在這“有限”和“無限”之間尋找一種合理的平衡，以最大限度降低決策的誤差。采用篩選法的好處是通過運用系統分析將不同目標市場由粗到細逐步淘汰，避免先入為主的任意性。

企業跨國經營的動機主要分為四大類：即資源尋求型、市場尋求型、技術尋求型和戰略資產尋求型。海外市場的環境要素也可分為生產要素稟賦、政策環境和市場環境三大類。經營環境因素對企業的影響程度取決于企業跨國經營的目的，如果目的是獲得更多的海外資源，市場調研的重點就要放在資源的豐蘊程度、開采成本、管理水平、運輸條件等與“要素市場”和“經營環境”直接相關的因素上;如果企業跨國經營的動機是擴大和占領成品市場，市場篩選和分析的重點就應放在對市場規模和潛力、消費偏好、銷售渠道、市場競爭結構等的分析上;如果企業跨國經營的動機是為了降低生產成本，提高生產效率，或是為獲得技術資源和戰略性資產，那么，目標市場的技術研發能力、創新環境、基礎設施、勞工素質等就成為選擇目標市場的重要指標。

遵循漸近原則選擇經營模式

海外市場進入模式對企業跨國經營成功與否的影響是巨大的。企業對進入模式的選擇應遵循漸進性原則，從風險低、資源投入少的方式入手，逐步過渡到其他的經營方式，實現投入產出最大化的長期目標。

企業選定了目標市場之后，就面臨著以什么樣的“市場進入”方式打入該國市場。企業可以選擇的市場進入方式可分為貿易式進入、合同式進入和投資式進入，每一種進入方式包含若干子形式。從動態的角度看，企業在特定的時期和條件下以某種形式進入海外市場，經過若干年后，企業在當地的經營形態會隨著經營環境和企業自身條件的變化而進行調整。

制定海外市場進入戰略，主要回答兩大問題:一是“在哪里生產，到哪里銷售”，即生產和銷售活動的布局問題;二是“如何組織，如何管理”，即產銷活動的控制問題?？鐕局贫êＭ馐袌鲞M入戰略的方法主要有兩大類，第一類是經濟方法，第二類是戰略行為方法。

所謂市場進入戰略的經濟方法是根據企業自身的狀況和外部經營環境，在不同的經濟變量如控制程度、成本、風險、收益等中尋求的一種均衡狀態。該方法強調對不同進入方式的成本比較，但沒有考慮到各種市場進入方式對產品市場“競爭態勢”影響。企業選擇進入方式時，還應考慮其他競爭因素。在很多情況下，企業選取某一進入方式，并不是因為其進入成本低，而是由于這種方式能最大限度地增強企業的競爭地位，從而獲得壟斷利潤。因此，成本最低的進入方式未必能夠帶來最高利潤和獲得最大競爭優勢。

戰略行為論從行業結構和進入壁壘的角度出發，主張選擇最有利于增強企業在國外市場的競爭地位的進入方式。戰略行為方法認為，由于企業經營的內部環境和外部環境受一系列因素的影響存在著不確定性，在這種情況下，企業很難作出理性的判斷。因此，企業在選擇市場進入方式時，必須采取經驗主義和實用主義。企業在進行海外投資前，應對所有的進入方式進行系統的評價，主要包括盈利貢獻、投資風險和其他非盈利目標，然后對所有可能的方式進行比較，并排列出先后順序。

無論采取什么方法，企業對進入模式的選擇應遵循漸進性原則，從風險低、資源投入少的方式入手，逐步過渡到其他的經營方式，實現投入產出最大化的長期目標。中國企業“走出去”應走漸進式的發展道路。這種漸進性主要體現在兩方面:一是市場擴張的地理順序，通常是本地市場—→全國市場—→海外相鄰市場—→全球市場;二是企業跨國經營方式的演變，最常見的類型是純國內經營—→通過中間商間接出口—→直接出口—→設立海外銷售分部—→建立海外生產基地。海外經營的風險畢竟高于國內經營，企業應在不斷積累經驗的基礎上，以提高跨國經營的成功率為目標，避免盲目性。

合理匹配組織結構推動業務合作機制

公司如何組織其經營活動通常決定著公司的成敗。國際戰略和組織結構的恰當匹配能推動企業在全球業務的有效合作和控制。

企業一旦確定了國際化發展戰略，就面臨戰略如何執行的問題。在現實經濟中，我們看到許多中國企業雖然明確了國際化戰略的目標，但國際化發展卻層層受阻，其中，存在的一個共同問題是沒有將組織結構和控制調整到與戰略相匹配的狀態。

組織結構是有效戰略實施過程中的重要組成部分。當組織結構能夠和其他要素結合時，這種結構就能推動企業戰略的有效實施。有效的組織結構為企業成功地實施戰略提供穩定性和保障。在經營中，形成一個能有效支持公司戰略的組織結構是困難的。在多數情況下，企業更傾向于維持結構的現狀，保持組織的慣性。

地區結構適合于多國家戰略，而產品結構適合于全球戰略。20世紀90年代以來，隨著互聯網的廣泛應用，網絡的功效對商業模式和企業組織的傳統形式提出了直接挑戰。為了迎接新技術革命帶來的挑戰，越來越多的跨國公司，如可口可樂、麥當勞、沃爾瑪等正在試驗“跨國網絡結構”。在這一結構下，總部更加明顯地關注于建立和維持世界級的工序，這些工序和運營工序的“技巧”將有償賣給海外分公司，總部再通過網絡聯系來監控和控制分公司。監控對保護公司質量上的聲譽十分關鍵。沒有全球統一的系統，品牌就會退化，特許經營模式就會崩潰?？梢?，網絡技術使全球性的監控管理成為可能。

進入21世紀，許多跨國公司為了適應全球化和技術變革給企業帶來的挑戰，試圖發展一種“無縫組織”。無縫結構建立在打破組織內部障礙的基礎上。由于正式的結構促成了總部與下屬公司、公司與供應商和客戶之間的障礙，所以正式組織結構在很多方面是無縫組織的對立面。發展無縫組織就是為了掃除這些障礙，最大限度地為顧客服務并實現價值。

總之，國際戰略和組織結構的恰當匹配能推動企業在全球業務的有效合作和控制。公司如何組織其經營活動（研究與開發、生產、營銷、服務）通常決定著公司的成敗。一個再好的戰略也必須得到執行，而正確地處理企業組織問題是有效執行戰略的關鍵。

綜上所述，確定恰當的國際競爭戰略，在明確經營目標的條件下選擇合適的目標市場，并以相應的進入方式進行跨國經營，最后使公司的組織結構調整到與跨國經營戰略最匹配的狀態，構成了企業成功實施國際戰略的幾個關鍵環節。中國企業實施“走出去”戰略應在上述這幾個環節上給予高度的重視，在實踐中不斷摸索經驗，使更多的中國企業成長為有國際競爭力的跨國公司。

（作者系中國社會科學院世界經濟與政治研究所跨國公司研究室

主任、研究員、博士生導師）

（本文責任編輯：肖雪晴）