劉軍復出預示聯想發力消費市場

觀點

劉軍的復出，預示著聯想將在全球消費市場發力。從某種意義上說，這也是聯想之所以國際化的根本目標所在，其成敗，決定著真正意義上的聯想國際化的成敗。

9月19日，有消息稱銷聲匿跡了一年的劉軍復出，將擔任聯想全球消費單元負責人。

盡管劉軍絕對算得上中國最優秀的IT企業管理人才之一，但之所以被冠上“復出”這樣的適合大佬級人物的字眼，主要還是因為處在節骨眼上的聯想。

想弄明白劉軍復出的意義，最重要的是看清聯想現在在全球面臨的形勢，以及聯想目前在全球需要做的事情。

在國際化之前，聯想在業務上最強的是消費型業務，收購IBM PC也正是為了加強在商業市場和企業級市場的實力。事實上，在過去兩年多中，聯想在全球市場所制定的種種策略主要是兩個：一是提升Lenovo的品牌認知度；一是在注定要花費巨大精力的整合過程中，保住原來的兩個品牌固有市場的基本穩定。

在這兩個任務基本完成之后，聯想在狹義的業務層面上要傾盡全力的必定也是兩件事：一是把以Thinkpad業務為代表的全球企業級市場業務做得更精更實，這包括在全球其他市場重塑渠道關系，在產品型號上更多元化，推出產品的速度更快；二是要徹底把Lenovo品牌在國內消費市場的成功經驗迅速復制到全球市場。

以上這些策劃，是聯想在收購之初就已經考慮清楚的。但這兩年來，之所以看上去總是危機重重，是因為市場永遠不可能按照你設計好的路線行進，太多的事情使得聯想不得不暫時放緩一些事情，而臨時在另外一些方向上發力，比如，在鞏固亞太市場方面發力，在高管隊伍的重新建立上發力，在區域市場應對包括惠普、戴爾、宏及三大勁敵的輪番攻擊。

在消費市場上，聯想的機會在哪里呢？

任何一個廠商都是有優勢與劣勢的。簡而言之，三大對手的劣勢，可能就是聯想的機會所在，當然，前提是這個機會恰恰也是聯想的優勢。目前看來，這個機會確實還是聯想的優勢。

惠普是全球老大。在聯想的內部會議中，已經把追趕惠普列為頭等戰略目標，盡管從營業額上看，在相當長一段時間內，聯想要追趕惠普還可以說是天方夜譚。惠普目前的營業額穩定在900億美元之上，聯想在2006年的營業額僅有146億美元，差距太大。因此，追趕惠普目前還只能限定在PC層面。同理，戴爾的營業額在500多億美元，聯想與其差距也很大。因此，在規模上，聯想短期內要叫板的是宏。

但是，對一個志存高遠的企業來說，目標定得越高，才會發展得越快。《孫子兵法》云:“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必敗。”所以，聯想的戰略目標定為惠普，完全可以理解。

而在實際操作中，惠普的優勢在于全球品牌的優質、家庭設備的協同效應，尤其是其在全球市場上的多年積累，可以讓外界得出“沒有明顯短板”的結論。而戴爾和宏，優勢與劣勢就相對比較明顯。戴爾的直銷路線現在遭遇挑戰，變革勢在必行；而且，在產品和消費型用戶的經營上，戴爾也需要更長的時間和辦法。宏近幾年憑借“新經銷模式”大大降低自身成本，也取得了非常突出的成績，但在下一步競爭中，對這種松散的供應商和渠道體系模式的挑戰將會越來越大。

而聯想在消費模式上的心得恰恰在于對消費型產品的研發、對消費用戶屬性的把握、對消費渠道體系的運作上。在并購IBM PC之前，這些工作也都是劉軍的強項。

劉軍的復出，預示著聯想將在全球消費市場發力。從某種意義上說，這也是聯想之所以國際化的根本目標所在，其成敗，決定著真正意義上的聯想國際化的成敗。