第一代企業家必須直面的宿命

觀 點

中國第一代企業家的宿命感無法回避——并不是所有人都能像柳傳志和牛根生那樣為企業設置好永續機制。

楊致遠的重新出山，讓我油然想起牛根生當初從蒙牛操盤手位置上退下來的一次交心，“我還不算老，現在推出一個接班人，干好了最好，如果出問題我還有機會重來，蒙牛就還有機會。”

同樣的問題，我曾經當面請教過柳傳志。這位商業領袖對牛根生的欣賞溢于言表。然而，游離在中國第一代企業家這個群體前的宿命感卻無法回避，并不是所有人都像柳傳志和牛根生那樣為企業設置好了永續機制。

在清華大學EMBA的一次課堂上，商學院的學生們在討論非常可樂是否可以在中國獲得成功。然而，幾乎沒有人把火力點放在非常可樂這個碳酸飲料產品上，而是集中在娃哈哈的企業機制上。

在娃哈哈與達能的是是非非中，一些事實我們必須更加理性地看待。宗慶后作為企業創始人，在辭職之后公開發表疾言厲色的萬言書，三個生產基地員工代表則發出“宗總，你不是一個人在戰斗”的呼聲。聯想到這么多年，娃哈哈居然連一個副總裁都沒有設置……，很難想像辛辛苦苦這么多年后，宗慶后最終能給娃哈哈留下什么，這個企業如何能夠繼續戰斗下去。

從改革開放到如今已接近30年，中國第一代企業家這個群體形象日漸豐滿。然而，今天我們必須面對一個事實是，這一代企業家即將退出歷史舞臺。從長虹的倪潤峰到健力寶的李經緯、從聯想的柳傳志到華為的任正非、從海爾的張瑞敏到娃哈哈的宗慶后，在憑借一己之力創造歷史的同時，這代企業家留給我們更多的是深思。

柳傳志極為推崇的《基業常青》和《從優秀到卓越》這兩本書，都談到過一個企業領袖之于一個企業的意義。《基業常青》開篇曾經提出一個例子，請問3M公司可有高瞻遠矚與繼父人格魅力的領袖？答案是沒有。

這個案例并非否定成功企業不需要領袖，恰恰相反，它的本意是在提醒，偉大領袖只是一個成功企業的充分條件，而不是必要條件。最重要的是，企業需要一個造鐘的人，即使這個人不在了，企業之鐘也能夠持續報時。

第一代企業家的使命是這個時代賦予的，這注定了他們需要處理更多的非企業問題，而不能夠像那些百年公司的CEO那樣，把心思放在股東利益最大化上。這可以算得上是他們的不幸，畢竟限制了他們取得功績的能力。因此，單純從公司大小上去衡量、比較中國企業家與美國企業家孰強孰弱是非常不公平的。我們需要把標尺拉長，放在更宏大的背景下對他們做出評價。

現在我們可以做一個小小的圖示，我們選擇行業里三位偉大的企業家：解決企業產權上非常出色的張瑞敏、解決企業接班人和企業機制上堪稱典范的柳傳志和完成了中國企業從技術上突破夢想的任正非。如果這三個企業家各代表一條線段，我們可以發現，把他們聯到一起，將會是一條更加長遠的直線。

或許，每人只做一條線段，就是時代賦予第一代企業家的歷史使命。要畫更長遠的直線，第一代企業家很難再有機會重來，這個任務要留給第二代、第三代企業家們來實現。