中國ＩＴ設計 向暴富說ＮＯ

（記者 王臻）在中國IT設計戰略饑渴的大背景下，一些中國IT企業呈現出來的對設計的追求，是一種要求迅速致富的畸形心態。一夜暴富能不能讓企業變成真正的貴族？一款叫好又叫座的酷產品是怎么誕生的？一個企業怎樣才能過上這樣的好日子？

上篇：一夜暴富

不足20平方米的辦公室。一撥又一撥的客人。兩年。

有的客戶說：“我來是想找一個美工，畫點圖。”有的問：“能不能給我做一個像iPod一樣好賣的產品？”

賈偉是洛可可工業設計公司的總監，他告訴我們，這兩年來，每次見客戶，他都必須先上一節“工業設計普及課”，告訴客戶什么是工業設計，什么是產品設計。

在iPod風靡全球之后，賈偉說，他遇到的要求“給我開發一個iPod”的客戶越來越多。

在中國IT設計戰略饑渴的大背景下，中國IT企業呈現出來的對設計的追求，是一種要求迅速致富的畸形心態。

敗將之鑒

對工業設計接觸較早的行業是家電業。但在工業設計界，家電業廣為流傳的工業設計的例子卻是反面的。

2001年10月，顧雛軍在收購科龍后，為了突破企業形象，提出開發兒童用的冰箱。設計部門詢問了一些家庭主婦后，認為兒童冰箱放在兒童房間里不合適，冰箱很大，讓兒童天天吃冰淇淋也不好。

但顧雛軍沒有接受這個建議，他堅信兒童冰箱是最好的市場，總共投資5000萬元去做這一個產品。在向市場推出了熊貓、企鵝、小狗等各種形象的兒童冰箱后，這個雄心勃勃的計劃卻慘遭失敗。

另一個令人心痛的例子是國產手機。

依靠設計取勝，曾經一度是TCL手機在巔峰時期的口號。在抓住剛富起來的國人對手機的精神需求和功能需求之后，鋪天蓋地的營銷給TCL手機帶來了令人稱羨的業績。2003年，TCL手機銷售額達到創紀錄的94.5億元，手機業務成為TCL集團盈利主力。

然而，隨著國際品牌大規模地進入到中國市場，并紛紛降低價格，當時的TCL手機領軍人萬明堅再也無法依靠設計挨過手機業的寒冬了。2003年，TCL手機的質量開始出現問題，返修率一度高達40%；2005年第一季度，TCL手機凈利潤從2003年7.82億港元，滑落到虧損4.6億港元；2006年第一季度，在國內市場占有率排名中，一度叱咤風云的TCL手機連前10名都進不去了。

對此，某國產手機廠商的一位資深人士對記者說，在國產手機市場中，設計根本無從談起。“一是技術原因，從別人手里買芯片，就決定了手機廠商在功能上能做出的根本性改動很小。而在外觀和功能上，國產手機廠商多數也都是模仿諾基亞、索尼愛立信等品牌。”

在深圳，Design House非常多。這些小公司不僅出售各種品牌的手機，也出售方案。一位業內人士告訴記者，CECT和金立等手機不僅用這些Design House 的設計方案，甚至連生產都交給他們。“尤其是CECT，基本上是采用品牌授權的方式，很多工廠都可以生產。”當然，更多的Design House方案是用在了許多不知名的品牌上。這些品牌在選擇設計方案時，更多的是考慮對市場流行趨勢追求，誰提供的方案和產品最快，誰往往就會被優先采購。

手機界的“寒冬”蔓延到工業設計的各個角落，這樣的痛苦是絕大多數獨立工業設計公司的真實寫照。依靠設計取勝，已經越來越成為遙遠的信仰，眼前的窘況是不得不向現實低頭。

憑借單款產品的設計，IT企業也有過一夜暴富的奇跡，但這并沒有改變IT企業的設計基因。

倒立的金字塔

在洛可可費力地向客戶介紹工業設計是什么的時候，世界的另一端，寶潔公司的CEO Lafley正帶著遍布全球40個分公司的幾十名直接向他匯報工作的管理者，奔赴舊金山的一間事務所，并在那里待了一整天。這樣龐大的陣容不是為了收購競爭對手，而是去向一家叫做IDEO的工業設計公司學習如何創新。

IDEO是美國兩大設計公司之一，這家擁有350名員工、年收入不過1億美元的公司，卻擁有寶潔、美國國家航空航天局、HP、三星、NEC等聲名顯赫的客戶，IDEO在設計業的地位相當于咨詢業的老大麥肯錫。

每年，IDEO跟客戶間最重要的交流就是邀請客戶一起進入創新之旅，讓客戶設身處地地體會消費者的需求。譬如去買某位拉丁歌手的CD，或去連鎖店買其自有品牌的鎮痛藥等。主要目的是為了傳遞給客戶更多的對于設計的理解。

工業設計的創意根源是需求。從“know how”到“know why”，在國際巨頭企業，設計前移的趨勢越來越明顯。在國際上，工業設計的概念早已不是設計一個產品。“外觀設計-功能設計-用戶需求”，已經形成了一個工業設計的金字塔，最基礎、最堅實的底座，是了解用戶。

“用戶體驗學”正在為設計重新定義。

“今天的設計師實際上是解決企業和用戶接口的問題，這是工程師和市場專家都沒有辦法解決的。” 清華大學工業設計系教授蔡軍如是說。

但到了中國，情況卻恰恰相反。

對中國企業來說，工業設計是個舶來品。“近幾十年，中國的工業設計變化很大，從企業到用戶都注意到了設計給產品帶來的變化，中國工業設計迅速暴富。”

然而，蔡軍教授認為，暴富并不等于有作為。

過度膨脹使得中國的工業設計壓縮了本該有的成長進程。企業對于設計的重視，很多還停留在外觀的改變上，如何讓產品看著更酷。“這是中國工業設計最普遍的、也是最原始的觀念。我們的設計還只是解決表面的問題，即使是模仿國外的產品，也僅僅模仿外型，不會去思考這個設計帶來的附加值在哪里。”

中國對設計概念的理解，并不透徹。因此中國的設計金字塔是倒置的，最大頭的是外觀，最基層的用戶需求卻是最被忽略的塔尖。

“很多企業只考慮到這個造型是否夠好，”蔡軍認為，“卻忘記了最重要的是要讓用戶喜歡。”

在很多企業中，這個問題恰恰被顛倒了。

這正是中國很多IT企業對工業設計的理解有偏差的根本原因所在。

本土設計的窘迫

中國企業雖然有聯想、海爾、宏這些在設計方面表現出色的企業，但多數企業還是缺乏工業設計的戰略意識。國內大多數企業的品牌尚處在建設時期，完善的自主設計還是只敢想、不敢碰的奢侈品。

一家MP3廠商的企劃部經理告訴記者，他們也非常崇尚蘋果和索尼，也希望靠設計去提升品質，然而在“沒有品牌的值300元，有品牌的值350元”的窘境下，在嚴酷的價格戰下，生存是第一位的，以設計為主導，既奢侈又冒險。

企業設計者被成本主導，到了設計公司面前，則是惡性競爭的價格戰。

“設計公司生存狀況并不好，公司間的惡性競爭沒有底線，設計已經被產業化，原因就是企業要不惜血本地降低成本。”丹方設計公司的總經理關曉航道出了設計公司的困境。

中國的多數企業并未把設計當做帶來高附加值的手段，因此，到設計公司采購設計服務時，會大幅砍價，而設計公司的價格戰已經白熱化。“你開價5萬元，他要3萬元，另一家只要2萬元，找個人設計只要3000元。設計到現在，就像在吐血。”企業不分辨哪家更好、更有價值，只看價格。設計公司與工廠不同，設計公司的固定資產是人，“沒有活接也不可以停設備、停工，所以生存第一，不得不接受價格戰。”而企業拿到設計后，也不重視，只要一張效果圖改改就行，所以出來的設計層次很低，用不了幾天，消費者就不喜歡了。

競爭變得惡劣，永不休止的價格戰，嚴重的抄襲和互挖墻腳，為生存而追求眼前利益的種種做法，正在破壞整個產業的長遠發展，同時，也在扼殺著本土的設計力量。

“設計生態環境很惡劣，每年要死好多設計公司，”心覺設計公司總經理韓永利對記者說，“每年都會有五六家甚至十來家設計公司成立，同時，每年有十來家設計公司倒閉。北京市場一直維持著這樣的狀態，真正能活著的公司也就保持在十幾家。”

當制造離創意太近的時候，就會限制創意的發展。很多設計公司，為了盈利，甚至把制造當做主業。賈偉告訴記者，很多設計公司都認為設計不賺錢，制造賺錢更容易，“他們接一個單子，從設計到出片的費用開得非常低，關鍵是接到手板費，也就是模具費，這個錢好賺。” 這樣的公司在深圳和上海有很多。

在設計思維本來就比較畸形的情況下，還無法從低端設計做起，總想一夜暴富，這成為許多中國IT企業無法打開的一個心結。

中國IT設計，正在遭受著痛苦。

下篇：貴族之路

在離首爾不遠的江陵，有許多畫廊、夜總會和咖啡廳，LG公司的韓國產品設計中心就座落在那里。一群朝氣蓬勃的年輕設計師們在這種時尚的氣氛熏陶中尋求著設計靈感。在LG的設計研究室中，設計師會對消費者的生活形態、居住形態、行為方式等各種傾向進行調查，并據此設計出讓消費者眼前一亮的產品。

但是，在中國市場，在巧克力手機推出之前，LG手機算不上一個成功者。

巧克力手機對LG來說是一個里程碑式的產品，也是2006年手機市場上的一道最具心靈穿透力的風景。“一觸即紅”的設計、浪漫的廣告、深入人心的“I Chocolate You”，成功地將LG的消費電子品牌形象翻身為“氣質”型，而曾經，十有八九的消費者都會把LG這個牌子與品質不高的產品聯系在一起。

不要忽視“塔尖”

“在巧克力手機之前，我們并沒有非常清晰明確的產品線。”LG電子中國設計中心的趙重告訴記者，當時的手機市場還是技術為王，大家比的是尺寸夠不夠薄、屏幕夠不夠大。“盲目跟從并不會有很好的效果，所以LG決定以人為核心，從增加產品趣味的角度著手開發。”

開發巧克力時，LG內部一直為了“尺寸更薄”和“新的觸摸體驗”哪個更重要而爭論不休，最后革新的意識戰勝了常規的思路。在“巧克力”手機的市場推廣過程中，LG通過問卷調查發現，亞洲地區用戶偏好“巧克力”手機的感性色彩，而北美地區用戶則偏好“巧克力”手機音樂播放的便捷性。為了給消費者留下深刻的印象，LG在巧克力手機的產品包裝、廣告設計、賣場廣告牌和廣告板，以及促銷人員的著裝方面，都統一成巧克力手機紅黑相間的獨特氛圍。

對“設計”的理解與堅持，使LG恢復了元氣。一款冠軍產品的確能給企業帶來一個華麗的轉折。但最重要的是，企業要抓住冠軍產品的機遇，迅速地在市場上建立起常態優勢，從“單騎救主”轉變為常勝將軍。

在巧克力之后，LG又推出了Shine手機，市場繼續飄紅。

同樣的機遇也被“愛國者”發現了。2002年下半年，華旗資訊公司的設計總監許洪灝和他的團隊從中國古老樂器“塤”中得到啟發，設計了一款圓弧形的MP3——“海洋之心”，在當時市場上“傻大黑粗”的方塊形主流設計潮流中，另辟新徑。

然而，對華旗的設計團隊來說，“海洋之心”卻是讓他們喜憂參半的一款MP3。雖然“海洋之心”是第一款由設計部門主導，由其他部門配合完成的產品，令華旗的設計師們摘掉了“美工”的頭銜，但在市場銷售上卻發現了問題。“海洋之心”在設計時，設計師們對產品外觀過于自信，忽視了用戶對功能的需求。“海洋之心”的內存設置已不是當時的主流，卻定位在中高端價位，在漂亮的外殼和優秀的性能上，消費者選擇了后者。盡管“海洋之心”在業界引起了強烈的反響，產品上市四五個月后，銷量卻一直沒有突破。

“海洋之心”的折翅，給許洪灝和他的團隊帶來很多啟發：設計不僅僅是為了外觀，也要滿足功能。2007年，配對心型的“情侶”U盤，平衡外觀與移動存儲功能的同時，也滿足了用戶的情感需求，上市兩個月以后，每月銷量都保持10萬片，并摘得IF中國大獎。

那么，怎樣才能讓設計的角色從“單騎救主”轉換為常勝將軍呢？

先了解你的用戶

一提設計，立刻浮現在人們腦海中的詞就是“炫”、“酷”。

然而，一手打造了聯想集團工業設計體系的聯想集團副總裁姚映佳卻不敢這么說。他說，還是先了解你的用戶吧，然后再來談“炫”和“酷”。

在北京上地西路6號的聯想創新設計中心，有許多特別的房間，從仿真模型分析實驗室、材料開發室、色彩研究室到原型制作中心。每隔一段時間，就會有一批特殊的用戶被請到設計中心，在一間二三十平方米的房間里，他們可以隨意使用屋里擺放著的聯想產品。

每當此時，一群聯想的設計師就站在由特殊玻璃制成的玻璃墻后面，仔細地觀察用戶的一舉一動，屋里的攝像探頭也在同時記錄著每一個細節，用戶發現的問題會在設計師的下一個方案中得到完善。“這些用戶的需求，對聯想設計師來說是非常寶貴的創作依據。讓產品更加有創造力，不僅僅是產品的創新，還包括對商業模式和服務模式的創新。”姚映佳認為，大多數以設計著稱的公司都遵循了這樣的原則。

在國外，很多設計師進公司的第一件事就是去站柜臺，聽一聽客戶都問什么問題。站一年后，慢慢了解了客戶的需求、設計的時候，設計師就會思考如何更好地解決問題。“而中國的設計師總是在電腦上畫設計，沒有從用戶角度去理解設計。”清華美院工業設計系副教授楊霖如是說。

2005年8月，索尼中國設計工程集團“Creative Center（創造中心）”在上海正式成立，索尼（中國）有限公司副總裁、創造中心負責人山砥克己只帶領了一個5人團隊，其中3名中國設計師、2名日本設計師。這是索尼第一次招聘中國設計師，“在中國，將由中國的設計師為中國人設計索尼的產品。”

2004年畢業于同濟大學工業設計系的宋曉鋒就是第一個被索尼招聘進來的中國產品設計師，索尼的設計理念一直深深地影響著他。2005年11月，宋曉鋒被派往索尼日本總部工作，并參與了索尼Cyber-Shot T10數碼相機的設計。

為了設計出一款出色的數碼相機，宋曉鋒花心思最多的環節是色彩和質感。最難忘的是Cyber-Shot T10的色彩搭配，為了令每款產品都更具特色，他多次往返于各個工廠，像一個時裝設計師那樣去研究色彩與質感的搭配。

T10粉色版最終贏得了亞洲地區眾多女性用戶的寵愛。

索尼花費了巨大的精力用以打開消費者的心靈。山砥克己的中國設計團隊的一項重要的工作，就是研究中國消費者的消費心理，他們做了大量的調研工作，并拍攝了大量反映中國年輕人生活行為的錄影帶，反復研究其消費心理。

M70 MP4是索尼最近剛剛上市的一款MP4，這個產品就是在深度考慮中國年輕人的生活方式和價值觀的基礎上設計出來的。

山砥克己發現，中國的年輕人都樂于從網上下載各種各樣的娛樂和信息，并喜歡資源共享，因此，M70的機身兩側設計了功放，并在后面設計了一個支架，使用者在休息或者跟朋友在一起的時候，可以放在桌子上共享娛樂。設計師為了方便年輕人在公車上或地鐵里使用MP4，不僅形狀上盡量輕薄，適合單手操作，在材質的選擇上也摒棄了市場上常見的金屬材質，加入了磨砂材質。“中國北方城市的冬天比較冷，在戶外，用戶需要戴著手套來使用MP4，這種材質不容易滑。”山砥克己說。

這樣的產品，在抓取用戶的興趣上具有明顯優勢。

宏電腦資訊產品事業群工業設計處處長、工業設計團隊帶頭人彭學致對團隊常說的一句話是：“學會了產品設計，不要只做到‘know how’，更重要的是，明白‘know why’，明白你為了誰設計。”

宏的工業設計處下設4個小組，投入人力、物力最多的是設計研究部，專門研究用戶的使用趨勢以及社會整體的流行趨勢。彭學致堅信，設計是連接品牌和用戶的橋梁，一方面可借由適當的造型、色彩和界面，對消費者傳達品牌的定位和價值；另一方面，通過深入地研究用戶的反饋，對用戶的期望和趨勢做出快速回應。

在宏的設計流程中，前端的用戶研究是最為重要的一部分，整個團隊往往會花上半年到一年的時間，只做調查不做設計，一旦調查方向確定下來，后續的設計工作只要3個月就能完成。“流程和管理方法，是別人看看就能學會的，但是，對消費者的充分理解是掌握在我們自己手中的。”彭學致說。

讓設計成為競爭力

“一個有設計力量的企業，它將獲得除了產品、市場、品牌等因素之外的又一次生命力。”姚映佳指出，即使是小企業，即使面臨生存壓力，也需要適當考慮加強自己的設計能力，“尤其是在缺乏核心技術的前提下，設計算得上是一條捷徑。”

當企業把設計作為競爭力去培養之后，它改變的不僅僅是產品。

LG公司的設計人員從不用想方設法弄個機殼套在工程師制作出來的機器上，相反，是設計人員先完成外形，之后再考慮技術的賦予，工程師必須將機器安裝在設計人員構思出來的機殼之內。

“這樣的設計方式，能夠真正地站在消費者的角度來考慮問題。” LG趙重表示，“技術與外形其實不存在沖突，他們是肉和筋的關系。為了更及時地和技術相結合，需要更有效的溝通體系。”

這是一個技術與設計如何平衡的問題。在任何企業，都會遇到這個問題。

在2006年，索尼中國董事長高靜雄把一個液晶電視的模型交給了研發人員，它的厚度只有60毫米，是當時市場上索尼電視厚度的一半，要求可以掛在墻上。這給研發團隊帶來了極大的挑戰。

“當時我們沒有做過這樣的產品，光是模型就用了一天半才做出來。” 山砥克己介紹說，工程師和設計師共同努力，在這個模型的參照下，索尼終于做出能夠在中國家庭壁掛的60毫米厚度的電視。這款Bravia系列液晶電視，取得了空前的成功。

而這款產品的研發，花了差不多一年的時間。它上市之際，該類型電視在中國正在走俏，索尼抓住了一個市場爆發的好時機。

“是技術主導還是設計主導，是索尼經常會遇到的問題。”山砥克己告訴記者。索尼的解決辦法是看設計師和工程師誰有說服力，“我們這里會有很多爭論非常激烈的會議，因為誰能夠說服對方，誰就有權利主導。”

對宏來說，法拉利筆記本電腦也絕不僅僅是一款電腦，“這個紅色也帶動其他的品牌做了很多過去不敢做的顏色，整個產業的技術也因此上升了一級。”彭學致回顧當時的決策，仍難掩激動。

第一代法拉利筆記本電腦，紅色漆的烤瓷難度非常大，上面再噴上亮漆，“ACER”的Logo要夾在亮漆和紅漆的中間。這種浮懸式的設計，當時沒有一家電腦廠商能夠做出來，因為噴漆技術上不去。

彭學致說，如果當時宏稍微放寬一點，成本就會降低很多，也會讓這個技術更延后，“我們投入很大，讓工程部門和工廠想盡辦法噴出這樣品質的紅色，要在筆記本電腦上面顯現出代表法拉力品牌精神的紅色，這是絕不能妥協的。”彭學致介紹說，宏是第一家要求噴漆工藝進入一萬級的，但今天，幾乎所有的公司都會聲稱，能夠達到一萬級。

當設計人員提出的概念，在若干年后技術才能達到的時候，應該怎么取舍?

在聯想、宏、索尼、LG等公司的例子上可以看到，設計上追求領先一步的結果，不僅僅能帶來自身技術的升級，更重要的是，能夠帶來更為領先的技術與設計體系架構以及真金白銀。

“做不到不等于不做，中國多數企業缺乏這種精神，只看到眼前的市場，沒有沿著未來的方向去做。一個成功的產品可能會因技術原因等待五六年，甚至更長的時間才能面世，但是等到了，就是成功了。”清華工美的楊霖教授認為。

“在中國IT普遍缺乏設計戰略的大背景下，在行業同質化競爭激烈的前提下，能夠沉下心來，在設計上做文章，是打造企業競爭力的一條有效途徑。”蔡軍認為。