ＭＯＴＯ中國的國際化演變

一個公司要持續(xù)做好，靠什么？

不斷變革。

那些縱橫全球市場且歷史輝煌、文化底蘊獨特而深厚的巨型企業(yè)，正用實踐對這一答案進行驗證。放眼望去，無論是GE、IBM、愛立信，還是惠普，近年都歷經(jīng)變革，并已見成效。

摩托羅拉也不例外。

到2007年9月，摩托羅拉落戶中國已20周年整，時間長于多數(shù)中國企業(yè)的創(chuàng)立年頭。自1987年進入中國以來，摩托羅拉在中國內(nèi)地孕育了1家控股公司、3家獨資公司、5家合資企業(yè)、18個研發(fā)中心和25個辦事處，員工超過1萬人。

而今，面對空前的競爭壓力，這一龐大的機構(gòu)正處于變革中。

與惠普以及IBM變革相似，摩托羅拉同樣依靠變革，進一步明確未來的發(fā)展方向，強調(diào)執(zhí)行力，要業(yè)績，以及距離客戶近些，再近些，最終讓“大象”不斷激發(fā)出新的活力。但，這并不代表著它們變革訴求與方法的雷同。

如今，IBM的全球整合正在進行中，其各大區(qū)開始強化具有資源優(yōu)勢的全球業(yè)務功能（詳見本刊上期封面文章）；而歷經(jīng)起伏爭議的惠普，無論發(fā)生了多大的變革，其企業(yè)文化——“惠普之道”，始終備受尊崇（詳見本刊今年第4期獨家策劃）。

摩托羅拉則與此不同。

事實上，與惠普恰恰相反，摩托羅拉變革中首當其沖的是文化變革，以文化變革推動業(yè)務變革；而與IBM中國走向更“?！毕啾?，摩托羅拉中國則不斷開始承載更多使命?！拔覀円谀ν辛_拉全球生產(chǎn)研發(fā)的價值鏈中扮演一個更重要的角色。”摩托羅拉中國區(qū)總裁高瑞彬?qū)Α吨型夤芾怼氛f。他將這個目標稱作“摩托羅拉中國的國際化”。

當在華跨國公司還在強調(diào)本土化時，當跨國公司中國區(qū)更多是總部的一個微縮版時，摩托羅拉中國怎樣實現(xiàn)一個“封疆大吏”的國際化？