強(qiáng)勢(shì)創(chuàng)業(yè)者如何“立儲(chǔ)”

越是強(qiáng)勢(shì)有為的創(chuàng)業(yè)者，往往晚年越會(huì)感到傳代接班的艱難，甚至心力交瘁……根源何在？如何解脫？

W公司是一家自主開發(fā)軟件的IT企業(yè)，在上世紀(jì)90年代由國(guó)內(nèi)一位著名的科學(xué)家A君創(chuàng)辦。W公司擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的軟件，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)很受認(rèn)可。

經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，公司規(guī)模已達(dá)幾百人，年銷售額也達(dá)七八千萬(wàn)元。A君希望該軟件可以在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模進(jìn)入了成熟期后，企業(yè)管理的難度加大了，甚至因?yàn)楣芾砀簧隙杏绊懫髽I(yè)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

A君也帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷地嘗試著變革，方法用了不少，然而卻收效甚微。面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理工作一直徘徊不前，于是人心不穩(wěn)，凝聚力在下降，公司出現(xiàn)了前所未有的危機(jī)。而且，已有被外資企業(yè)覬覦的危機(jī)，如果企業(yè)再不能有較大的發(fā)展，很有可能被吞并。

雖然A君在十年前就開始物色接班人，希望在內(nèi)部選拔和培養(yǎng)一位可以帶領(lǐng)企業(yè)的領(lǐng)頭人。但由于內(nèi)部人員普遍都是技術(shù)出身，企業(yè)管理和市場(chǎng)開發(fā)能力較弱，以至于候選人換了好幾位也未能落實(shí)。A君也在企業(yè)外部陸續(xù)尋找了幾位人選，但都因?yàn)椴荒苋谟谄髽I(yè)文化而最終不歡而散。

那么，W公司應(yīng)該如何突破，怎樣做才能找到未來(lái)的接班人？

強(qiáng)勢(shì)的悲哀

古往今來(lái)，古今中外，選擇接班人一直都是一個(gè)復(fù)雜而艱難的過(guò)程。尤其當(dāng)企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期，對(duì)未來(lái)諸多不確定因素的考慮，更增加了選才的難度。因此，隨著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的成熟和市場(chǎng)地位的提升，度過(guò)了創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)更需要具有經(jīng)營(yíng)管理能力、市場(chǎng)開拓能力的復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)者。

然而，有許多創(chuàng)業(yè)者都帶有諸葛亮型領(lǐng)導(dǎo)人的悲哀：因?yàn)閭€(gè)人能力強(qiáng)、閱歷豐富和事必躬親，因此很難培養(yǎng)出比自己更強(qiáng)的人，正所謂“強(qiáng)將手下無(wú)強(qiáng)兵”。即使空降兵也會(huì)在這種氛圍中窒息，以致于不歡而散。但是，創(chuàng)業(yè)者始終拿著自己那把尺子去衡量每一個(gè)候選人，殊不知這種追求完美已經(jīng)變成了挑剔和苛求，甚至因此而與許多人才擦肩而過(guò)而不自知。

不是一個(gè)人的事

那么，掌門人該如何走出求才困境，同時(shí)也解脫自己呢？事實(shí)上，一套科學(xué)的選拔機(jī)制和措施尤為重要。

比如：很多外企選聘新任掌門人的前提，一定是基于戰(zhàn)略需要。也就是說(shuō)，只有先確定好企業(yè)的下一階段戰(zhàn)略，再去根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略選擇相應(yīng)的人，同時(shí)形成候選人的幾個(gè)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)會(huì)事先成立一個(gè)提名委員會(huì)，而成員則是由時(shí)任掌門人、關(guān)鍵的元老級(jí)人物、董事長(zhǎng)、重要的董事會(huì)成員等人組成。同時(shí)委員會(huì)還會(huì)借助獵頭公司的力量在企業(yè)外部尋找候選人。而絕不會(huì)像案例中的W公司一樣，主要是A君一個(gè)人說(shuō)了算。

在面試候選人的過(guò)程中，也絕對(duì)不是一個(gè)人或幾個(gè)人說(shuō)了算，而是由委員會(huì)的成員分別與候選人進(jìn)行面談，而僅這個(gè)面談過(guò)程最少也要半年左右。

在民營(yíng)企業(yè)里，雖然創(chuàng)業(yè)者常常說(shuō)：我一上任就在思考接班人的問(wèn)題。然而，給了企業(yè)生命，一手哺育企業(yè)成長(zhǎng)的創(chuàng)始人，也就一直在扮演著企業(yè)命運(yùn)主宰者的角色。甚至除了他一個(gè)人以外，別人都沒(méi)有思想也不愿意去思考。于是，這樣的創(chuàng)始人難免會(huì)形成惟我獨(dú)尊的帝王情結(jié)。在這種環(huán)境下，員工沒(méi)有思想，從外面引進(jìn)的人才看不到希望，這就陷入了一個(gè)無(wú)接班人可選的惡性循環(huán)中。

此時(shí)，創(chuàng)始人必須明確選聘繼任者的真正目的，并且這不僅關(guān)乎企業(yè)利益，甚至是生死攸關(guān)的大事，絕對(duì)不是自己一個(gè)人的事。同時(shí)要明確企業(yè)應(yīng)傳承和變革的東西，要引發(fā)繼任者內(nèi)心真正的認(rèn)同。

解脫自己吧

除了前面所說(shuō)的成立提名委員會(huì)的辦法，掌門人不妨從自我心態(tài)和做法上進(jìn)行一些調(diào)整。

第一，不要復(fù)制自己，而要?jiǎng)?chuàng)造“新”人。如果你將自己作為藍(lán)本去復(fù)制人才，那么企業(yè)最終的路子會(huì)越走越窄。因此，要自問(wèn)：我選人的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么？我期望企業(yè)走向什么方向？走到哪里去？也就是要先給企業(yè)的未來(lái)戰(zhàn)略、發(fā)展和運(yùn)行軌跡做一個(gè)明確的定位。不同的氣質(zhì)、不同的閱歷、不同的特長(zhǎng)和能力，會(huì)成就不同的事業(yè)，也正是因?yàn)檫@些不同的人湊在一起，才能碰撞出思想的火花。

第二，創(chuàng)造新人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。對(duì)突出的優(yōu)秀人選加以重點(diǎn)培養(yǎng)，在學(xué)習(xí)上吃小灶，工作上傳幫帶，職務(wù)上壓擔(dān)子，并且要有意識(shí)地給人才施展才華的機(jī)會(huì)，通過(guò)各種途徑來(lái)營(yíng)造人才成長(zhǎng)的土壤。

第三，允許接班人出錯(cuò)。“水至清則無(wú)魚，人至察則無(wú)徒”，這個(gè)原則對(duì)選拔接班人同樣適用。并且，要選拔可以培養(yǎng)成優(yōu)秀人才的人，因?yàn)檫@樣的人會(huì)更為珍惜機(jī)會(huì)。同時(shí)，這不僅需要其自身的努力，還要靠集體的智慧成就一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。

第四，不要害怕交學(xué)費(fèi)。我們?nèi)〉玫娜魏纬煽?jī)，都是交了學(xué)費(fèi)的，但是成功的第一代往往不愿意再讓下一代交學(xué)費(fèi)，于是就想方設(shè)法找一個(gè)不犯錯(cuò)的“好學(xué)生”。天知道，這樣的人在哪里。

第五，扶上馬再送一程。老板或垂簾聽政或轉(zhuǎn)做顧問(wèn)，這些方式都是為了將新人扶上馬再送一程。但是在一些民營(yíng)企業(yè)里，在送一程的過(guò)程中，新人常常受到企業(yè)老員工和家族成員的圍追堵截，甚至最后會(huì)被拉下馬。因此，在這個(gè)護(hù)送的過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)者一方面要給繼任者鋪路，也要培養(yǎng)繼任者新的護(hù)航員。

第六，有計(jì)劃地改造現(xiàn)有人才構(gòu)架。對(duì)管理層應(yīng)該加強(qiáng)針對(duì)性培訓(xùn)，使其中某些技術(shù)型的人才和管理人才，向技術(shù)管理型和市場(chǎng)研發(fā)型過(guò)渡。在內(nèi)部進(jìn)行選拔的同時(shí)，還要適當(dāng)引入空降兵。在這些候選人中，通過(guò)賽馬的方式，來(lái)選擇出最適合的人選。同時(shí)，對(duì)于空降人才，最好不直接給予正職，而是要有一個(gè)過(guò)渡階段，待其能力充分展現(xiàn)之后，扶正自然順理成章。

第七，集體接班也未嘗不可。如果創(chuàng)業(yè)者覺(jué)得，周圍實(shí)在沒(méi)有一個(gè)卓然超群的合適人選、覺(jué)得選誰(shuí)都不放心時(shí)，創(chuàng)業(yè)者也可以采取整體接班的方式，靠集體的力量來(lái)彌補(bǔ)個(gè)人的不足。臺(tái)塑王永慶就一度采取了這種方式。如果誰(shuí)能在隨后集體領(lǐng)導(dǎo)的階段中逐漸脫穎而出，那么也說(shuō)明他的領(lǐng)導(dǎo)力。這種在自然情況下形成的掌門人，也更能讓員工心服口服。

第八，真的放手。凡事沒(méi)有完美，選人更是如此。只要把握住幾個(gè)最關(guān)鍵的要素，然后就是給他一個(gè)空間。前任就應(yīng)該安心退休了，不要再過(guò)問(wèn)企業(yè)的事情。退休，就是“這個(gè)世界從此與我無(wú)關(guān)”。如果A君可以做到如此超脫，新掌門人的表現(xiàn)可能會(huì)使企業(yè)有另一番景象。

第九，找到新的精神寄托。作為掌門人，當(dāng)你決定讓位前，就應(yīng)該給自己找到新的心靈寄托，而不是“人已遠(yuǎn)而心未動(dòng)”。同時(shí)，創(chuàng)始人更應(yīng)學(xué)會(huì)釋然，一個(gè)企業(yè)自有其生命周期，沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以長(zhǎng)盛不衰，就像焰火在發(fā)出最璀璨的火焰時(shí)，會(huì)很快消失在黑暗的夜幕中一樣。

近來(lái)聽過(guò)一首新歌，叫做“有一種愛(ài)叫做放手”，這句話送給那些深愛(ài)著企業(yè)，卻總也放不下心的創(chuàng)始人們，或許非常貼切。管理

（本文內(nèi)容根據(jù)奇正管理俱樂(lè)部會(huì)員現(xiàn)場(chǎng)研討整理而成）

責(zé)任編輯：莊文靜