茅臺交班——家長式企業(yè)傳承之道

越是成功的中國企業(yè)，現(xiàn)在越是坎兒。

除了經(jīng)營瓶頸、戰(zhàn)略迷茫、利潤微薄等需要焦慮之外，另一個燃眉之急同時也在燒灼著眾多企業(yè)一把手的心——該由誰來接自己的班？

要命的是，“立儲”自古就是最重大而又最隱秘的事。

于是，眾多當(dāng)家人只能在孤獨中焦慮，在掩飾中彷徨。

而這些企業(yè)，恰好往往都已打下了一片大好河山。

因為中國的實際國情，決定了越是強勢領(lǐng)導(dǎo)越容易脫穎而出，越是長期執(zhí)政越不易大起大落，因而越容易在市場經(jīng)濟初期階段的“亂世”中成長為行業(yè)佼佼者。

于是，這些長期主事、成績斐然、一言九鼎的當(dāng)家人、主心骨，儼然就成了這些企業(yè)內(nèi)無可替代、無可撼動的“一家之長”。這類企業(yè)，我們不妨稱之為“家長式企業(yè)”。

“家長式”不等于“家族制”。

我們發(fā)現(xiàn)：家長式恰恰跨越了我們熟悉的所有制框架，而同時散布在國企、私企及股份制企業(yè)中，各自輝煌，也各自憂心。因為“家長”，不等于股權(quán)，反而可能凌駕于股權(quán)——是一種對于企業(yè)發(fā)展、對于企業(yè)上下內(nèi)外長期積淀下來的切切實實的一種“領(lǐng)導(dǎo)力”！近來熱鬧非凡的宗慶后之于娃哈哈，就是明證。

也因此，盡管國企與民企在傳承機制上貌似存在巨大差異，但內(nèi)核里卻存在著很多共性，或說共同的、要命的困惑。

那就是：一旦“家長”離去或出事，忽然失去主心骨的企業(yè)，如何能不亂作一團？還在任的“家長”，又如何在自己絕對權(quán)威的輝煌中順利交班？交班給誰？外調(diào)空降，還是內(nèi)培提拔？而作為接班人，如何與“老爺子”一起在和諧中求發(fā)展？如何在微妙的環(huán)境中拿捏好“繼承”與“創(chuàng)新”的分寸？如何規(guī)避自古頻發(fā)的“太子悲劇”，順利“繼位”呢？

恰好此時，茅臺“帝國”正向我們展示了一個值得回味的傳承案例。