阿里巴巴異業聯盟中的營銷協同

馬云的如意算盤：如何利用非關鍵資源做到“無本萬利”？

2007年6月，阿里巴巴的4家網商，依靠網絡誠信度，獲得建行“e貸通”共計120萬元貸款，企業誠信度首次成為銀行發放貸款的重要依據。據悉，這4家網商的信貸項目，只是阿里巴巴與中國建設銀行攜手推出的企業信用度貸款業務的前奏，首批100家信用良好的會員企業將獲10萬～1000萬元不等的貸款。

而作為此事的發起人之一的阿里巴巴卻聲稱：并不打算從中營利，而是出于扶持中小企業發展的目的。一時間，眾說紛紜。

兩大看點，一點質疑

既非政府，又非專業擔保機構，作為一家專業的電子商務平臺型網絡企業，阿里巴巴居然在銀行和工商企業之間做起了“紅娘”，本身就是一件吸引眼球的事件，里面看點頗多。概括而言，有兩大看點，一點質疑。

看點一：絕緣的異業組合，無序而又驚險的擴張。從經營的角度來看，金融服務與電子商務是完全絕緣的兩種業務，前者成功的關鍵要素是資本，后者成功的關鍵要素是信息技術，這種擴張是否是一種無序的擴張？

看點二：異業擴張會不會傷害專業性形象。阿里巴巴作為電子貿易的品牌形象早已根深蒂固，如今，由于業務結構“雜亂無章”，阿里巴巴的品牌是否會失去清晰的定位？

最令人匪夷所思的是：阿里巴巴居然聲稱不會從中營利，而是出于扶持中小企業發展的目的。曾經有人說過，一個商人不能賺錢，對于社會而言幾乎就等于是在犯罪。在商言商，阿里巴巴如果不能從中獲利，緣何要冒著承擔相當的風險責任而甘心為他人做嫁衣？

面對如此種種質疑，不覺讓人頓生好奇，阿里巴巴到底是如何盤算的呢？

暗打如意算盤

阿里巴巴會員網商們是最大的“贏”家。除了獲得了在資本融資方面的金融服務的價值以外，在營銷方面的增值服務也不容忽視。在阿里巴巴“誠信通”會員專區，會員網商擁有4大特權，其中一個就是“第三方認證”。阿里巴巴通過提供第三方認證，建立網商的誠信形象，從而推進顧客和網商的貿易。“e貸通”除了是一種金融工具以外，更是一張誠信證書，對于獲得“e貸通”的網商，則更能提升其誠信形象，以及品牌形象。

另外，“e貸通”更是一種信用約束機制。而基于信用度的“e貸通”申請程序和風險控制程序，會鞭策網商更加自覺地規范自己的誠信經營行為。經營秩序順其自然得以改善，最終受惠的必然是阿里巴巴的全體網商和全體網民；對于顧客而言，幫助顧客降低了消費風險，這也是一種顧客價值。

對于商業銀行而言，中小企業貸款是一個巨大的“藍海”。但商業銀行往往因為中小企業不具備相應的信用記錄而不敢放貸，只能望洋興嘆。阿里巴巴向中國建設銀行提供“誠信通”和“中國供應商”會員的信用記錄，這種信用記錄包括會員企業的基本資質和歷年交易信用，而且在貸后的風險控制中，對于違約企業，可以通過全網通緝來提升違約成本，對違約行為進行防范控制。這無疑是等于在商業銀行和中小企業之間建起一條綠色通道，最終使建行能夠進入中小企業信貸這片藍海市場。

最后來看阿里巴巴。哪怕阿里巴巴確實不去從信貸業務本身營利，它依然是大“贏”家。它收獲的是更忠實和更誠信、數量更多的網商群體，以及令網民更放心消費的網絡消費環境。而此時的阿里巴巴得了便宜還賣乖，無形之中為自己的品牌又貼了一層金。顯然，信貸業務所產生的溢出效應，遠比其本身產生的收益要大得多。

跨越邊界，模式再造

阿里巴巴

“無本萬利”的奧妙，在于通過異業聯盟實現了資源的配置效率。

阿里巴巴聯姻建行，為網商、網民、建行和阿里巴巴等不同群體都帶來了實實在在的價值，盡管價值的內涵各不相同。而且，在“聯姻”的過程中，大家幾乎沒有做任何的資源投入，也沒有進行什么實質性的技術創新，或者說相對大家所獲得的價值，所做的投入簡直就是微不足道的。

在實踐中，像阿里巴巴這樣主動通過配置效率來獲得經濟效益的案例也并不鮮見。譬如：信息系統開發商在與客戶服務的過程中，常常會獲得大量基礎數據庫。對于信息系統開發業務而言，這些數據庫毫無意義，但是有的軟件開發商將其與廣告公司合作，則可以將這些“沉淀”的資源“變廢為寶”，將其用來進行數據庫營銷，而且廣告公司因為豐富了營銷手段，使得它為客戶度身定做品牌傳播全面解決方案又多了一分競爭力。

但總體而言，企業還是不太看重這種由配置效率帶來的經濟效益，它們更看重由技術創新或工藝創新所帶來的生產效率。這跟企業長期已久的經營理念有關。大多數人相信：極端的專注也是一種競爭力。可正是這種專注，容易使經營者的精力集中在某一特定的關鍵資源上，而自然對一些“非關鍵”資源無暇顧及，勢必導致這部分資源低效率使用。

而有時，一種資源在一個組織里處于相對非關鍵地位時，在跨越業務邊界、或跨越組織邊界、甚至跨越產業邊界以后，則會有更多機會成為關鍵資源。就拿阿里巴巴來說，會員網商客戶的信用檔案數據庫資料對電子商務貿易網站的經營而言，還算不上是舉足輕重的關鍵資源，但是一旦提供給建行，則是建行開展信貸業務的關鍵資源。

順著這種邏輯，我們不應該提“核心能力資源”的概念，因為只要將資源放對了位置，每一個資源都有可能成為核心資源或關鍵資源。

而作為新經濟時代的經營者，所追求的不應該只是“資產回報率”，而應該追求“資源回報率”。因為前者是以“一組資源”為基本單位來經營，而后者更注重精耕好這“一組資源”中的每一種資源。

阿里巴巴的啟示

追求配置效率是企業家必須考慮的事情。正如前面所述，配置效率常常要在開放的環境里實現；通過多元擴張或異業聯盟，是將自己所擁有的資源發揮更大效益之必經途徑。

正如阿里巴巴的例子。阿里巴巴的客戶有多種多樣的價值需求，如：貿易、融資、人力資源、物流及品牌宣傳等多方面需求，而阿里巴巴的資源又很有限，其關鍵資源可以為客戶在貿易需求方面提供具有一定競爭力的服務，但是要滿足會員金融服務方面的需求，就有些勉為其難了，此時就必須借助和商業銀行合作的方式。

在整合第三方資源時，阿里巴巴給我們的一個興奮點就是，它將自己的非關鍵資源嵌入到另一個價值鏈的關鍵節點上，成為支撐該價值鏈上的關鍵資源。依此類推，至于為會員提供人力資源、物流及品牌宣傳等多方面的服務，都可以采用與第三方合作的形式。盡管和誰、以什么樣的形式合作，我們難以預測，但是有一些東西是可以肯定的：

其一，阿里巴巴需要擺脫掉業務邊界、組織邊界甚至產業邊界的束縛；

其二，與自己共享的資源必須在該業務中處于關鍵地位，或在其價值鏈中處于關鍵節點位置；

其三，這些與第三方合作業務的目標受眾最好與公司目前主營業務的目標受眾是重疊的，而且對于主營業務有正面的溢出效應。

可以想像，等到一個企業能夠將自己所有的資源都用在刀刃上，它還會有對手嗎？管理

（本文作者系武漢華銳管理咨詢有限公司高級顧問）

責任編輯：鄧勇兵