為何員工滿意度帶不來業績

在員工滿意度的背后，還有著更為根本和關鍵的東西。在杜拉克看來，那就是責任感。

很多企業把“員工滿意度”看得很重要，這并不過分。員工滿意了，對企業績效的確會產生正面作用。但僅僅追求員工滿意度的企業，是否真就提高績效了呢？

其實，也不盡然。事實上，杜拉克很早就針對企業追求“員工滿意度”的做法提出了異議：員工滿意度不足以激勵員工充分滿足企業的需求。

他的結論并非無據可查。在這位管理學大師看來，很難以滿意度來衡量對行為和績效的影響。滿意并不是充分的工作動機，只能算消極默許。對企業不滿的員工可以離職或心懷怨恨，而滿意的員工又會如何？激勵員工的根本目的是要創造績效，而不是追求“一團和氣”。

沒錯，在員工滿意度的背后，還有著更為根本和關鍵的東西。在杜拉克看來，那就是責任感。

讓員工負責

那么，如何激勵員工創造最佳績效呢？

杜拉克在《管理的實踐》中就激勵員工創造最佳績效的問題曾經指出：我們需要采取的做法是以追求績效的內在自我動機，取代由外部施加的恐懼。惟一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度。

很多企業一貫采用金錢上的獎賞和誘導，但“對獎金感到滿意未必足以形成正面的工作動機”，只有“當員工出于其他動機而愿意承擔責任時，金錢上的獎賞才能發揮激勵作用”。當員工有意愿要追求更高績效時，發獎金才能導致更高的產出，否則反而有破壞力。

滿意度固然重要，但只有建立在“員工責任感”基礎上的滿意度對企業創造績效才是有效的。

很多管理實務者認為：要員工負責是非常困難的，害怕負責任是人類的本性。針對這個問題，杜拉克可謂當頭一喝：員工想不想承擔責任根本無關緊要，重要的是企業必須要求員工負起責任。

當然，金錢上的獎賞并不足夠，并不意味著批評和懲罰是有效的，事實上，很多時候這樣做更會適得其反。企業需要看到績效，就要靠鼓勵、誘導，甚至必要時要推動和促使員工負起責任來，這才是關鍵所在。

造就負責員工四式

這一想像中很難達到的目標，其實具有一系列的可操作方法。

杜拉克就闡述過造就負責任的員工的四種方式：慎重安排員工職務；設定高績效標準；提供員工自我控制所需的信息；提供員工參與的機會以及培養管理者的愿景。

1.慎重地安排員工的職位

能夠刺激員工改善工作績效、帶給他工作上的自豪感和成就感的，莫過于分派他高要求的職務。最低標準往往會誤導員工，讓他認為這個最低標準就是常態。這對超過標準的優秀員工也會產生負面效應。在生產工廠中，這是比較常見的錯誤。

當然，員工不是天才，企業也不能把員工當成天才。在組織中，員工注重自己的貢獻是組織有效的重要原因。企業可以不從“員工本身的能力”著手，而從“需要員工做出什么貢獻”著手來設定員工的職務目標。給員工安排具有挑戰性的職務，激勵他達成最高績效，顯然，這對企業和個人都是有益的。不必擔心“揠苗助長”，因為實踐中會發現：在能力之外，態度對績效是會形成“感染”的。

2.設定高績效標準

這不是對員工的要求，而是對管理層的要求。較好的管理職能，是決定員工能否達到最佳績效的關鍵。

管理能力的第一個考驗就是，“管理者是否有能力讓員工在干擾最小的情況下，發揮工作最大的效益”。這其實體現了管理者在“授權”和“職位規劃”上的能力：不要自己事必躬親，而讓員工站在一旁無事可做；不要把一批備用人手放在虛設的職位上，這會嚴重打擊士氣；不要因為管理者自己浪費了時間，而讓員工拼命彌補……這類規劃不良的狀況會降低員工對管理層的尊敬，“讓員工認為公司并不是真的在意他們的表現，因此也降低了他們為公司奉獻的意愿”。

妥善擬定進度，讓員工隨時都有事可做；把內部事務處理得無懈可擊；通過這些活動展現管理者的才干和他對待工作的認真態度，同時也反映了管理者的能力和標準。這最能激勵員工績效。

3.讓員工了解情況

“根據目標來衡量績效，需要有充足的信息”。員工必須有能力控制、衡量和引導自己的表現，應該知道自己的表現如何，而不必等別人來告訴他。

為了企業自身利益，企業要知道必須讓員工了解多少信息，員工才能承擔起企業要求給他的績效。同時，企業也必須設法讓員工為后果負責，員工要知道自己的工作對于其他人、對于整個企業有什么關聯和影響，“他也應該知道他對于企業有何貢獻，以及通過企業對社會有何貢獻”。

不要說你的企業過于龐大，無法做到這一點。現在企業內部管理信息系統已經相當完備，中國企業進行數字化、信息化改造的也非常之多。很多企業利用企業內刊、內部網站、內部溝通系統等手段及時傳遞信息給員工，讓員工了解自己工作的進度和其他人的工作狀態，了解企業的運營狀況和日常信息，這些都非常好地促進了員工的自我管理和成果管理，提高了工作效率和工作績效。

4.擁有管理者的愿景

這是一個全局的觀念。職務安排、績效標準以及信息都是激發員工責任感的條件，但是它們本身并不會提供這個動機。“只有當員工擁有管理者的愿景時，才能夠站在管理者的角度來看待企業；只有認為自己的績效將影響企業的興衰存亡，那么他才會承擔起達到最高績效的責任”。

自豪感和成就感必須源于工作本身，無法衍生自工作以外的事物。員工只有承擔了重要的任務時，才會覺得自己重要。培養員工管理者的愿景，必須讓員工能接觸到此類事情。

讓執行人員主動預先參與工作的規劃，這對計劃本身是有好處的。同時也能使得員工獲得從管理者愿景角度看自己工作的機會。但是參與規劃自己的工作并不是培養管理者愿景的惟一方法。杜拉克提出，員工必須有機會在工廠社區中擔當領導，其實對現代企業而言，這種讓員工管理員工的機會還是比較多的。企業管理層要刻意地來運用這些手段培養員工的管理者的愿景。如：社區的活動、晚會、員工餐廳的管理，以及員工出版物的設計規劃等等，都可以讓員工負起責任。

這些都致力于“造就負責任的員工”，對企業而言，并不容易，但非這樣做不可。而且，當企業真的追求員工的責任感時，員工的滿意度也將是意外的收獲。

責任編輯：焦晶