臺塑傳承：有制度就好！

2006年6月，被譽為“華人企業管理之神”的臺灣首富王永慶，在掌管臺塑集團逾半個世紀后終于完成了臺塑集團的權力交接。89歲的臺塑創始人王永慶及其胞弟王永在同時宣布卸任，集團總裁、副總裁職位，被分別傳予二人的子女——王文淵和王瑞華。職業經理人李志村接過了王永慶掌握了五十余年的帥印，成為集團董事長。臺塑集團由此進入“行政中心集體領導時代”，也就是家族成員與職業經理人“分權共治”的新階段。然而更多人認為這個階段也只不過是一個過渡期，臺塑的“分權共治”最終還是會回歸家族掌控。

臺塑集團的交接過程與方法，是近年來在東南亞和臺灣地區華人富豪中最普遍的交接方式，也許能給大陸正面臨企業傳承的企業“家長”們，帶來一些啟示。

建立傳承考察“制度”

“讓下一代接班是早晚的事，只要有制度就好。”王永慶在位時已經規劃出了臺塑集團的未來，用制度完成傳承，正是大陸企業與之相比所不具備的。

無論是東南亞還是香港，企業家們對自己的接班人都有著清晰的認識，真正的做到了未雨綢繆，提前五年甚至十年已經為企業傳承下去做好了準備。他們不僅刻意地培養自己的子女成為合格的管理者，而且還注意拉攏職業經理人，讓他們在企業中生根。但在中國，大多數企業家沒有這種意識，缺乏接班人計劃已經成為許多第一代企業消亡的重要原因

《中外管理》研究發現：海外華人企業的接班人計劃的制定相當縝密。企業主在經過對市場、企業前景的深入分析之后，圈定接班人人選，然后由管理層在工作中考察，這個過程可能是幾年，也可能是十幾年。所以一旦接班人選確定，基于在工作實踐中對企業的認識，便能夠很快地適應企業節奏。

把家族成員當作職業經理人一樣使用，是王永慶用人的一貫原則。有接班希望的家族成員在完成學業后，會進入企業基層，從底層干起。在漫長的培養和觀察期間，人品或能力不符合傳承要求的候選人被清除出臺塑集團。王永慶的長子在供職臺塑多年后又被迫獨立創業，就是很好的例證。

臺塑的權力交割平穩而順利，正是因為完善的傳承制度。而李志村這些職業經理人的存在，則成為王永慶在傳承問題上的又一妙招。

重用經理人“過渡”

經理人始終沒有能夠擺脫在華人企業中的尷尬地位，他們盡管跟隨第一代“家長”為企業打拼多年，是企業的元老，但卻無法擺脫打工者的標簽。因而目前，華人企業家中將權杖交與職業經理人的成功案例少之又少，經理人接班后帶領企業再攀高峰的情況更是寥寥無幾。

但這并不意味著職業經理人在企業權杖交接過程中無事可做。在李嘉誠、王永慶、李兆基這些富豪的身邊，可以看到與他們一起工作了多年的經理人的身影，這些“老臣”是企業發展的關鍵因素。也正是因為有這樣的經理人存在，王永慶才能放手臺塑。

王永慶讓職業經理人李志村接任集團董事長，此舉意義可謂深遠。“由經理人進行過渡，可以為即將接班的后代擋風遮雨，經理人對企業弊病的了解又較家族成員更為深刻。在經理人的過渡期，老家長留給企業的遺留問題，也可以得到很好的解決。”國務院發展研究中心臺灣所某研究員對《中外管理》分析。

與臺塑集團高管層交往甚密的臺灣長庚大學管理學院教授吳壽山表示：此次新權力架構兼顧了各個家族繼承人的優點和互補性；李志村等職業經理人也替王瑞華和王文淵承擔了接收企業后可能面臨的難題。因此交接一年多來，臺塑運行狀況良好，并沒有因為王永慶的淡出而出現動蕩。

臺塑的接班模式對于中國企業的“家長”們是一個樣板：用制度規劃企業傳承，以職業經理人輔佐繼任者掌權。管理

責任編輯：楊光