企業的三種戰略思維

戰略思維的重要，本質因素在于，企業成長的環境日益變遷，競爭對手的不斷博弈，規劃所設定的目標、路徑往往會隨著環境的變化而變化，隨著競爭對手的博弈而不斷調整。

從軍事“謀略”和理論演化而來的戰略，自上世紀開始，一度成為管理學的新貴，也成為現代企業管理中的重要領域。戰略本身的概念和范疇由于研究者的不同，仁者見仁，智者見智，難有統一的定義。但是，企業的發展也一再說明，你可以沒有戰略規劃，但是你一定要有戰略思維。

戰略思維比戰略規劃更重要

“不謀全局者，不足謀一域;不謀一世者，不足謀一時。”企業戰略的重要性，在于從全局、系統和長期的角度，對企業發展經營進行一種定位和抉擇。企業戰略的本質在于企業在已有資源的基礎上的一種選擇、一種定位和一種配稱。從現有戰略研究的發展來看，企業的戰略主要有顧客為本戰略、資源為本戰略和競爭為本戰略三種方向。企業的戰略抉擇主要依靠企業所處的行業的環境。企業的成長和發展，可以歸納為三個要素:第一個要素是市場環境，在中國市場經濟的初始階段，是一個“天上掉下餡餅”的環境，市場不規范，但處處是黃金。需要的是企業家的判斷和冒險精神，看的是你有沒有站對地方，看的是你有沒有接餡餅的盤子;第二因素是競爭對手，如果沒有強大的競爭對手，如果一次機會和機遇還沒有被別人看到，企業也非常容易成功;第三個因素是企業的綜合競爭能力，包含企業戰略、文化、資源、團隊、技術在內的綜合實力比拼。而市場的發展，競爭的日趨激烈，絕大部分企業都處于一片“紅海”競爭當中，除非是國家管制的行業，在其它的任何一個行業，企業的對手都非常強大。因此，無論顧客為本、競爭對手為本或者資源為本的目標都是一致:構建與眾不同的比較優勢。

從中國企業的戰略實踐來看，戰略往往是一種雞肋，戰略成為雞肋的原因，在于戰略規劃的僵化性、戰略實施的可行性和戰略控制的隨意性。一項戰略規劃的成功，不僅需要準確的定位和抉擇，還需要堅定的執行和有效的控制，但是這一點，很多企業都難以做到。

什么是戰略思維?思維是人腦對現實世界的能動的、概括的、間接的反映過程，而戰略思維則是指對未來前景預測和實現途徑的一種把握。從這個角度來看，戰略思維比戰略規劃更為重要。著名經濟學家朗咸平曾經這樣評價三星:三星的成功是李健熙新思維的成功，李健熙把握住了“IT技術是不可能隱藏的”這一行業本質。

從另一個角度來看，戰略思維是戰略規劃的基礎。沒有明確的戰略思維就不可能有清晰的戰略規劃。打個比方，如果說戰略規劃是解決企業選擇什么的問題，那戰略思維則是為什么去選擇什么的問題。戰略思維的重要，更因為本質因素在于，企業成長的環境日益變遷，競爭對手的不斷博弈，規劃所設定的目標、路徑往往會隨著環境的變化而變化，隨著競爭對手的博弈而不斷調整。

第一種戰略思維:比較思維

企業的戰略決策，其首先建立對自身和市場的理性思考之上，建立在對自身和未來的判斷基礎之上。如何判斷?如何選擇，比較是基礎。因為惟有比較才會有鑒別，比較是相互融合、進步的動力。企業能夠在競爭中生存的根本原因在于存在比較優勢。無論是成本優勢、技術優勢、市場優勢還是品牌優勢乃至地緣優勢，企業一定存在某一方面的特長，方能在競爭中獲得生存的機會。現代的企業的成長，是一種“短板決定生存，長板決定發展”的新“木桶”理論狀態。當然，行業的不同，企業所需要的那塊最長的板也可能有差別。

與競爭對手比較，運用比較思維，可以分為三個層次:第一個層次是銷售額和財務指標的比較，但這只是一種粗淺層次，關鍵的是財務指標差別背后是什么。是企業團隊結構問題?是資源實力問題?還是管理模式問題?而最后的問題則是，對手為什么會采用這樣的團隊結構?這樣的資本配置?作為戰略思維的基本形式，比較思維在企業界普遍存在，在中國激烈的市場競爭中，看的并不是你管理效率有多卓越，你的資源有多強，而是看你比競爭對手的管理效率高多少?你的資源利用效率高多少?

與非競爭對手比較，可以用來提高經營管理創新的能力。豐田精益模式的成功，帶動全世界的企業去學習豐田模式;3M創新的杰出，全世界的企業都在學習3M的創新氛圍營造。正是這種與拓展式的比較，讓企業去找到一種新的思路和方法，再通過這些思路和方法，企業才能獲得源源不斷的提升。

第二種戰略思維:否定思維

如何說比較思維是尋找自己的優勢，查找自己的問題，那么否定思維則是在揚棄的基礎上進行提升。眾多企業戰略失敗的案例，在于企業缺乏自我的否定思維，對已有成績和成就的滿足和自大，對已有成功模式的盲目信任。一個缺乏否定思維的企業，往往會對市場的變化漠不關心，對銷售者需求的變遷極不敏感，最終會導致企業活力的喪失。

上世紀90年代初，一直快速發展的藍色巨人IBM面臨了新的困境——已經落后于PC發展的潮流。原因在于持續的成功使IBM充滿自信，IBM相信自己比其它企業更了解如何把產品投放市場、更知道如何去推銷產品、更清楚最大限度地發揮雇員的才能。同時，行業絕對權威領導權的地位，也讓公司與顧客之間的互動關系就成了IBM單邊關，整個商業游戲變成了IBM的獨角戲。當時流傳的話是，要使IBM的員工有所行動，就像在沼澤地跋涉一樣艱難。每一技術的進步或者時代的變遷，都有一批批巨型企業死去，而一批新型企業升起。按照單純的資源比較觀點，新生企業無法和老企業在資源上進行抗爭，但是，這些“恐龍”級企業總是自己打敗自己。

在企業的生存、發展和壯大的過程中，會形成強大的組織慣性，組織里的每一個人都按照組織的習慣進行工作、溝通、交往，這種慣性和文化是企業聯系的紐帶，也是提高組織效率的潤滑劑。但是，一旦組織中缺乏否定思維，讓組織的模式、流程改變一點點也會非常困難。在市場環境變化如此劇烈的時代，在三天不學習就會被知識經濟所拋棄的背景下，惟有通過否定思維，時刻關注市場、環境的細微變化，才能在否定中揚棄!

第三種戰略思維:整合思維

用baidu搜索一下“整合資源”， 有2，150，000篇相關報道，搜索一下“整合”， 有43，600，000篇報道。整合成為全球經濟的重要力量，跨國并購此起彼伏，資本運作前赴后繼，整合成了經濟增長的重要支撐點。在新經濟的今天，你可以沒有技術、沒有資金、沒有團隊，但是只要你有商業想法，你都可以成功。因此，在如此的背景下，整合思維成為決定企業戰略的重要的因素。

什么是整合思維?從個人角度而言，整合思維是一種綜合思維，是一種綜合能力的體現;而對于企業而言，整合思維是一種創新思維。熊比特曾經說過:創新是企業發展的動力。而整合思維則是企業在已有資源的基礎上的一種創造性的運用過程。號稱“牛”卻跑出“火箭”速度的蒙牛，在其成功的模式中，惟一的比較優勢就是一支團隊和客戶關系網絡，無資金、無渠道、無奶源，其中重要一條就是靠資源整合、資本運作。蒙牛有一句口號“資源的98%是整合”，將資源整合作為三大98%原理之一。

在中國企業發展史上，企業家的整合資源的能力決定一個企業的生死存亡和輝煌衰敗。很多企業的歷史，也就是企業家的創新史和資源整合史。這種整合思維在企業戰略發展中起到了決定性的作用，一個沒有整合思維的戰略只是一個常規性的規劃，一個沒有整合思維的規劃只是一種數據上的理性分析。在企業戰略決策過程中，理性數據往往不充足，也無法完全準確預期，靠的正是企業家自身的商業預測和綜合判斷!