郭為：新征途

（記者 侯曉軒）7年前，神州數碼被稱為一家“分銷公司”; 7年后，郭為還是郭為，神州數碼卻已非原來的神州數碼。在嚴苛的競爭環境下，郭為正帶領神州數碼走一條艱難的創新之路。

11月12日，在位于上地產業園區的神州數碼科技廣場，久未在媒體露面的郭為再次出現在記者面前，面帶微笑，從容堅定，侃侃而談。

“我們必須突破傳統思維方式，改變過往僅僅把操作系統、數據庫當做軟件核心技術的觀念，從更廣闊的視角，定位面向未來的核心軟件服務技術; 其次，從企業增長模式看，中國的企業也要轉變過去依靠機遇、依靠資源制勝的增長方式，借助軟件服務手段，整合全球資源，真正打造企業的核心能力。”與幾年前相比，郭為對軟件企業的發展思考得更加縝密，對神州數碼未來的描繪也更加清晰。

“服務”情結

2000年從柳傳志手中接過那桿大旗開始，無論是從主觀，還是客觀上，擺在郭為和神州數碼面前的只有一個選擇，那就是創新。雖然出身分銷企業，在確定公司發展的戰略方向時，郭為堅定地選擇了軟件服務。這條路并不好走，軟件與服務業務，神州數碼孵化了多年，媒體對郭為的選擇質疑聲不斷。但無論眾說紛紜，郭為始終矢志不渝，堅定地帶領神州數碼向IT服務轉型。

7年之后，在郭為的帶動之下，神州數碼已經不再是過去習慣稱謂的“分銷公司”。如今，神州數碼已經擁有了大量自主知識產權的軟件和產品，擁有了超過120個核心解決方案，建立了規范的軟件開發過程和嚴格的質量管理體系; 擁有4000余名開發人員的軟件開發隊伍，占到員工總比例的50%; 軟件開發在2007年達到了CMMI4級。在政府、金融、電信、制造業ERP等一系列行業應用領域，神州數碼亦名列前茅。

2007年，媒體又接連爆出神州數碼的重磅消息，先是聯想減持神碼股份引起輿論一片嘩然，最近則有“神州數碼MBO（管理層收購相關股份）”的消息流傳甚廣。消息聲稱: 神州數碼已經基本完成了MBO，郭為通過其控股的KIL基金間接持有10.29%的股份，為神州數碼公司的第三大股東，原持股47.43%的國有大股東聯想控股減持至17.83%，第一大股東則為賽富基金。

艱難“轉身”

在郭為的推動之下，這幾年，神州數碼進行了幾項創新: 首先，針對不同客戶群形成對應的解決方案; 其次，建立研發體系; 最重要的是，整個公司在觀念上的轉型。“過去大家習慣上把神州數碼稱為分銷公司，現在則是針對不同客戶群有不同的解決方案。” 此次創新科技周上，神碼發布了面向五大行業的解決方案——面向現代銀行業的ModelBank、稅務Sma@rtIEDP解決方案、Sma@rtGovernment區域政府解決方案、iMIAS移動信息化應用解決方案和SaaSBB軟件運營服務五大解決方案。

郭為認為，如果政府大型項目和企業有效地結合起來，知識創新工程就會形成真正的創新體系，神州數碼正是利用這樣一個體系開始建立自己的工程院和工程中心，消化、吸收、創新，從而形成自己的創新體系。

在他看來，應用和實踐創新對于今天的中國有非常重要的意義，“中國的企業和跨國公司有非常大的差距。以微軟為例，一年的研發費用超過60億，今天可能沒有一家企業有能力做這樣的工作。應該把知識創新和國家的項目推動結合起來，使企業在面向市場的過程當中，通過對市場需求的理解產生新的項目，推動、消化知識創新的成果，推動支撐整個國家創新體系的建立。”郭為認為，這才是新的以市場為導向、以企業為主體的創新體系。

“在這個過程當中，根據企業發展，首先根據客戶的需求產生最佳的實踐，然后由最佳的實踐再演化出解決方案，通過解決方案不斷地發展，最后形成自主的知識產權。因為由最佳實踐到解決方案過程當中，企業的投入，差不多要三倍左右，也就是說，如果你做最佳實踐花一元錢的，你要做一個解決方案就要花三元錢。”郭為認為，扶持企業建立自主創新體系的過程，是一個“疊代”的過程，期間會形成從繼承創新到消化吸收創新，再到原始創新積累的階段。

在郭為看來，這個過程對于企業傳統的思維模式是個挑戰，“在過去30年的改革開放中，絕大多數企業主要是靠機遇、靠資源，靠政府政策的扶持實現增長，我們自身也是一樣。如何從這樣的增長方式演化成真正的、面向全球的運營模式，真正挖掘自身的能力？”

創新“引擎”

在傳統的分銷產業，神州數碼是絕對的領頭羊，而神州數碼鎖定的IT服務產業，則是方興未艾的產業，尤其是對于神州數碼這樣的企業，根本沒有樣本可循。這就注定了郭為要在摸索中前行。除了戰略之外，還有太多的細節問題需要他探索和思考。而如何在體制上激勵團隊，為創新提供源源不斷的引擎和動力，是神州數碼轉型、發展的關鍵，相信也是郭為不斷思考的問題。

“分拆以后，我們實現從傳統產業向IT服務業轉型，轉型過程主要有兩個方面: 以產品為中心向服務為中心轉型，以產品為中心向以客戶為中心轉化，因此整個公司的結構從原來以產品為中心的結構轉化成以客戶、以服務為中心的結構。所以現在神碼圍繞著個人客戶到小型企業、中小型企業、大型企業到行業客戶形成了3家主要的公司，即科技發展公司、系統科技公司和IT服務集團，完成了這樣以客戶為中心的業務布局。”郭為說。

2006年，郭為將神州數碼原有的本部體制轉為虛擬子公司制度，虛擬子公司的資本結構與“本部”相比并沒有任何變化，神州數碼的內部財務和ERP以及核心文化、品牌也依然保持統一。但與“本部”機制相比，“公司”擁有更大的運營自主權，將擁有相對于本部機制更獨立的財務權以及人事權等。應該說，從本部體制到虛擬子公司體制，郭為實現了經營權的進一步下放和子公司戰略制定、實施權力的下放。

2007年，郭為將這些子公司繼續向前推進了一步。“我們會根據不同子公司的條件采取不同的機制。”郭為這樣說道。針對創新業務，會采取類似風險投資的方式，主要骨干員工持有股權。SaaSBB.com即被定義為創新型業務。SaaSBB.com是神州數碼新推出的面向中小企業的在線軟件服務，以SaaS模式提供CEM、ERP、HRM等常用企業管理軟件的在線租賃; 對于戰略業務，會采用部分期權的方式，引進新投資人的方式; 而核心業務還是保持原有的方式。“當然，隨著發展，所謂核心業務、戰略業務、傳統業務的內涵也會發生變化。”郭為這樣補充道。

思維模式的改變，除了體制的支撐之外，還有對自身能力的要求。郭為的想法是打造出一個既懂得商業邏輯，又懂得IT邏輯的公司。他會成功嗎？

郭為語錄

●過去我們有一個觀念，即“技工貿”一體化，就是推動科研成果的轉化。實際上在全世界的范圍來看，這種科研成果的轉化都是比較高的，而我們認為這種轉化的形態還是有計劃經濟的色彩。

●從政策環境看，十六大以信息化推動工業化，而十七大明確提出了信息化、全球化是中國發展的方針。因此這個過程中政府的支持和推動，是今天所有領域里千載難逢的機會，任何一個國家、任何一個地區都不可能這樣提出一個口號。

●當人均收入超過3000美元以后，現代服務業的增長比例就會比傳統的比例高很多，因為人們更多需要的是一種服務，而不是某種產品。

我們不會忘記在公司創建之初，為自己創建的一個名字—Digital China，數字化中國，這既是我們的名字，同時也是我們的使命。