ＩＴ賣場模式競變

進入2007年以來，IT零售業發生了許多值得關注的變化。WTO取消了包括商業零售領域在內的諸多行業準入限制，國外零售巨頭大舉進入中國。沃爾瑪在中國市場展開了大規模并購，美國另一零售連鎖巨頭百思買也借道五星電器連鎖進入中國市場；國美、蘇寧等傳統家電賣場則高調進軍IT領域；蜚聲華東的IT零售巨子宏圖三胞則加快了開拓全國市場的腳步……

各種力量交織的IT零售業將何去何從？哪一種模式更適合國內IT零售市場？帶著這些問題，本報執行總編孫定專程趕赴南京，與宏圖三胞總裁李越進行探討。

市場選擇商業模式

主要觀點

從目前的IT零售業發展情況來看，不是某個企業打敗了誰，而是市場選擇了哪一種商業模式。

孫定：目前國內的IT零售市場存在多種模式和業態，你怎么看待這個問題？你認為國內的IT零售業與幾年前相比有什么變化？

李越：多年以來，電腦城一直是IT零售業的主流業態，這是有歷史原因的。追根溯源，中國的IT行業是從草根做起的，發展時間太少、歷史太短，這決定了中國IT行業缺乏真正的規模企業，而且缺乏核心競爭力。這同樣影響了IT零售業的發展。IT零售業前期的終端模式是自發形成的、集全城之力的電腦城和電子一條街，如北京的中關村、南京的珠江路，各地都會有一個大大小小的、自發形成的所謂IT商圈，這種“IT商圈”是一種“抱團取暖”的結果。這一模式從上個世紀80年代后期形成一直延續到現在，盡管中間出現了一些“支流”，如外資超市和來得快、去得也快的專賣店等，但都是曇花一現，沒有產生很大的影響。而宏圖三胞賣場的出現，最大意義在于渠道模式的轉換，創造了“抱團取暖”以外的另外一種IT零售模式。

從產業看，沒有特別高品牌指向的、泛品牌化的產品（工業類制成品）適合以賣場模式銷售，而品牌價值、產品價格高的產品則適合用專賣店的形式銷售。

孫定：你認為IT零售業的發展趨勢如何？什么樣的模式更適合國內的IT零售市場？

李越: 從市場的客戶需求而言，消費者隨著消費習慣的成熟，越來越不愿意做和商家“斗智斗勇”的事，大家需要一個安靜的、舒適的、消費透明的購物環境。

而連鎖模式和傳統商業模式是有很大區別的。傳統的商業模式以產品為導向，連鎖模式以客戶為導向，二者最大的區別在于，前者那種“抱團取暖”的模式從基因里就帶有“欺騙”成分，以自己代理的品牌和利潤多寡為原則引導銷售，并不關注消費者到底需要什么；而賣場則是一個公平的平臺，消費者到底買哪個品牌對賣場而言沒有區別。賣場就是一個高速公路，什么車都能跑，是奔馳、還是夏利，速度能跑多快、能載多少人是車的問題，不是路的問題；從這點來看，連鎖模式更符合行業的發展趨勢。

另外，電腦城生存的法寶是信息不對稱，這一點從電腦城主營業務的變化就可以看出端倪。電腦城最早的主營業務是攢機，攢機很容易做到信息不對稱——同樣是主板，卻有不同的型號、不同的品牌，價格也就不同，電腦城是盡量把問題復雜化，實現信息不對稱。品牌機、數碼都經歷了這樣的過程，現在是筆記本電腦在做信息不對稱了。而隨著行業整合，品牌逐漸集中，電腦城就面臨生存困境，失去了能夠實現信息不對稱的主打產品；另一方面，電腦城商業地產價值在上升、開店成本在上升、人員成本在增加、稅收不規范，而國家政策越來越規范，電腦城的行業利潤也就會逐年下降。

宏圖三胞一直在倡導WDM模式，即連鎖、直達終端、標準化管理。這兩年，WDM的內涵有一個小小的增加——We do model，意思是通過我們的努力，把它從理論做到真正落地開花，把宏圖三胞固化成一個“宏圖三胞”模式，把宏圖三胞做成一個樣板、一個規范。

也有很多人在嘗試模仿宏圖三胞，但紛紛夭折了，學“形”易，學“神”難。

從競爭走向競合

主要觀點

單靠一個企業是支撐不了一個產業的，要依靠一個群體的力量。群體中各個企業之間的關系是競爭，更是合作。

孫定：2006年11月，中國結束了加入WTO的5年過渡保護期，包括商業零售領域在內的諸多行業準入限制取消，國外零售巨頭開始進入中國，沃爾瑪在中國市場中展開大規模并購，美國另一家零售連鎖巨頭百思買在2006年底也借道五星電器連鎖開始進入中國市場。你如何看待這股潮流？

李越：宏圖三胞歡迎競爭對手的加入，單靠一個企業是支撐不了一個產業的，要依靠一個群體的力量，宏圖三胞的競爭對手不是某個電腦城，而是在和傳統的商業模式競爭，加速消費者習慣的轉變，同樣模式的競爭者加入市場對大家都有利，況且，中國的市場容量足夠大。

在產品管理、物流控制、實力、規模上，國外巨頭都有國內企業不可比擬的優勢，但它們同樣也面臨目前不能輕易克服的門檻和障礙。

首先，它們進入中國市場需要一個過程，而這個過程中，國內企業也在發展，且在中國市場有先入優勢，而外資零售業在差異化方面的問題需要很長時間去克服——美國一馬平川，東西差異很小，城鄉均衡、區域均衡，很容易就可以實現標準化，而他們也習慣了標準化。以價格為例，外資零售業在國外的做法是全國統一價格，而國內城鄉之間存在差異，區域之間也有差異，不同地域、不同商圈，利潤都不同，無法像國外那樣做到完全的標準化。土生土長的國內企業理解這一點，在這方面有很大的優勢。

第二，人員管理方面面臨挑戰。在整個銷售過程中，人員起到很大作用，因此，連鎖超市人員管理是個很大的課題，而由于東西方文化差異的原因，外資連鎖超市很難意識到這一點，它們會過于強調標準化，每個員工在其中起到的作用微乎其微，員工只需要簡單地執行，充滿激情地執行。負面作用是每個員工都沒有安全感。另外，中國員工更喜歡在工作中成長，學到東西。外資對員工的心理了解有距離。

第三，對于連鎖企業而言，有兩種盈利模式：其一，盡量降低運營成本：選址偏遠、店面簡陋，店員很少，采用消費者自助方式；其二，高成本、高附加值運營：好的購物環境、咨詢顧問、優良的售后服務，所有這些都是要消費者買單的。外資連鎖超市多數是采用第一種方式，選址偏遠、賣場簡陋，放眼望去，找不到店員；而國外的IT專賣店則傾向于第二種模式，但這種模式在國內能否行得通？目前看也有問題。國內消費者希望的是物美價廉，IT產品對國內消費者還是家用電子產品的一個重要支出，另外，國內消費者對價格的敏感度很高。

孫定：國美、蘇寧等傳統家電賣場在高調進軍IT，積極向3C賣場轉型，你如何看待它們的進入給IT零售業帶來的變化？共同發展的情況下，這些賣場最后會否對宏圖三胞造成威脅？

李越: 宏圖三胞和蘇寧、國美有很大的不同：IT只是國美的一部分，而卻是宏圖三胞的全部；第二點，從社會進步需求來講，社會分工越來越細是一個全球經濟發展趨勢，所謂“術業有專攻”。國美、蘇寧的口號是“買電器，到國美”、“買電器，到蘇寧”，而我們的口號是“買電腦，到宏三”。所以，他們與宏圖三胞之間的競爭不會是動搖根基的競爭。

此外，我個人認為，家電賣場還沒有完成徹底的轉型。在我們看來，家電賣場更像是標準化的電器城，有了連鎖的“形”，但缺乏連鎖的“質”。做法還沒有擺脫產品為導向的框框，關注的重點還在產品價格上。長期來看，這是飲鴆止渴，喪失的將是購物場所的品牌價值。同樣一個魚香肉絲，大排擋和五星級酒店的價格差好幾倍，但是一樣會在五星級酒店消費，因為消費者已經在消費前就接受了場所的差別。如果賣場不注重強調場所價值，反而把消費者引導到關注價格上，消費者就會忽視場所價值，把“五星級酒店”做成了“大排擋”。包括大量使用廠商促銷員，某個品牌的促銷員勢必會對其他產品詆毀，而消費者需要的是一個真正公平客觀、從自己角度考慮的咨詢顧問。長期而言，它們對消費者是一種誤導。用這種方式很難支撐企業的長久發展。

盡管如此，這并不意味著宏圖三胞可以高枕無憂，我們首先要把自己該做的事做好；其次，對競爭對手、行業伙伴有清醒的認識。

用時間來換空間

主要觀點

國外企業進入國內市場，對國內企業來講，現階段它們更多的是競爭的影子而不是競爭的現實，國內企業需要思考的是，如何用時間換空間，把自己做大做強。

孫定：你說得很對，首先把自己的事情做好，那么，怎么做好自己的事？宏圖三胞在未來3～5年又有什么樣的發展計劃？

李越：發展是硬道理，企業一是發展，加大區域市場的覆蓋面；二是管理。所謂連鎖，就是一“連”二“鎖”，不僅要“連”起來，還要能“鎖”住，“鎖”不住，鏈子就斷了，也就“連”不起來了，“鎖”就是“管理”。宏圖三胞這些年一直在非常踏實地做事。首先在資源上有了很多儲備，前幾年穩扎穩打，立足蘇、滬、皖，積累、鍛煉了一大批人才，為宏圖三胞向全國的拓展奠定了基礎。宏圖三胞不缺IT人才，但在連鎖方面，缺乏一些管過、做過連鎖業務的人才，最近我們還從連鎖行業引進了大批人才，為后期發展做了鋪墊。

其次是資金儲備，今年年底，宏圖三胞會通過資本運作為走向全國做好準備。

第三是管理儲備，完善信息系統、物流系統。2001年，宏圖三胞在開第一家店時就建立了自己的信息系統，今年年底，我們的第五版信息系統即將上線，在信息系統方面，我們一直有優勢。

孫定：宏圖三胞在江蘇一些農村建立了電腦站，這是出于什么樣的考慮？

李越：家電的快速發展得益于農村市場的快速發展，而近年來，農村經濟繼續快速、迅猛地發展，IT業也將因此而受益——農民已經把家電都置辦齊了，而且一般都已經更新一次了，再有余錢時，就會買電腦。所以，我認為，接下來，中國的農村市場會有一個電腦的大行情。我們現在要做的就是培育農村市場，到農村去。從這一點而言，我們現在不僅是“坐商”，也是“行商”。

總裁感語:天道酬勤

曾有記者問宏圖三胞的一位高管，宏圖三胞為什么能夠比別人發展得快，這位高管的回答是，“因為我們不按時下班，卻按時上班。”

的確，在宏圖三胞，有一批這樣不睡覺的高管，總裁李越就是其中的“佼佼者”。李越的作息時間是每天夜里二三點睡覺，早晨7點起床，每天平均睡眠時間是4～5個小時。

采訪李越的前一天，他在公司開會一直開到凌晨6點，早晨8點半又準時出現在辦公室。

對此，李越有自己的理論。李越把成功的原因總結為三類：第一類是天才的成功，做別人想不到的事，只有少數天才可以做到；第二類是權力的成功，依靠資源的壟斷實現成功；第三類是勤奮的成功。前兩類成功模式多數是“與生俱來”的，而第三類成功則是通過個人的努力能夠實現的。李越信奉，對大多數人而言，是依靠勤奮實現成功，宏圖三胞也是這樣。

“天道酬勤”，李越這樣說道。

采訪手記:賣IT等于賣海鮮

在采訪中，李越不斷強調的一句話是“做先驅，不做先烈”。

問題是，相信也沒有誰開始就瞄準了做先烈，只不過后來情勢發生了不可逆轉的變化，先驅才變成了先烈。做先驅，就有做先烈的風險，關鍵是如何規避這個風險。

而IT行業并不好“玩”。首先，從行業特性來講，IT的經營風險比其他行業大了很多。IT行業與其他行業不一樣，大部分的成本是技術成本，IT硬件產品還原到最原始的狀態是二氧化硅，不值錢的沙石，而產品的價格在一年半當中，可以從200美元降到50美元，然后退市。經營風險比其他行業大了很多。所以，在IT行業，抗風險能力很重要。李越笑言，這不是在賣IT，是在賣海鮮，得很快地賣，還不能請漁民來賣，得請精英來賣。李越這話說得很實在。

李越坦承，同所有的企業一樣，宏圖三胞也面臨獲利壓力的挑戰。近年來，宏圖三胞高速發展，造成運營成本大幅提高，而相對來講，利潤的提高卻是有限的。盈利壓力的利劍始終高懸在頭頂，要求宏圖三胞在經營過程中不斷發現企業的核心競爭力，發現企業的“藍海”。

行業和產業的變化讓宏圖三胞看到了兩個很大的機會：一是硬件方面的機會，IT業的競爭最終還是落在CPU上，而現在全球CPU領域正在發生變化，李越認為，當前的CPU市場格局給宏圖三胞提供了很大的機會。今年暑促，宏圖三胞就會與英特爾合作，推出“全面定制電腦”。

二是服務市場的機會，IT的售后服務有很大一塊是應用服務，而這在中國市場仍然很個處女地。宏圖三胞會針對終端消費者需求提供解決方案服務，并且在通信產品、IT產品的整合和利用方面，提供應用服務。宏圖三胞正在把紅色快車打造成IT產品的服務運營商，利用宏圖三胞的平臺打造成一個“非競爭性的服務聯盟”。

宏圖三胞做的另一件不尋常的事是電子商務。李越認為，連鎖賣場形式其實更多的是在遷就消費者目前的消費習慣，從長久來講，隨著消費者購物習慣的成熟、企業品牌的深入人心、物流網絡的遍及全國，IT零售一定會全面轉向互聯網。

宏圖三胞將自己的發展歷程形象地總結為“溢出式”理論——其他行業的連鎖都是全面鋪開，宏圖三胞則是進入一個區域后，在最短時間內做透，做到很高的影響力、號召力，然后再溢出式發展，去覆蓋其他區域。做一塊，穩一塊，不用擔心日后有后院失火的問題。