人生如棋

“幾乎沒有什么比正規的國際象棋比賽更殘酷的心理考驗。一場比賽中你要花五六個小時全神貫注的與另一個人進行直接的智力對抗，計時鐘嘀嗒作響而你無處可逃；沒有隊友與你分擔壓力，沒有裁判可指責，不能以擲骰子運氣不佳為借口，也不像打橋牌有什么牌可以換。國際象棋就是所謂的完全信息動態博弈：整個過程中雙方都完全知道正在發生的一切。如果你輸了，那就意味著你被擊敗了，沒有理由可找。”世界傳奇棋王加里·卡斯帕羅夫(Garry Kasmrov)在新書《棋與人生》(How Life lmitates Chess)中這樣描述這個被譽為“世界上最富智慧”的體育運動。

毫無疑問，卡斯帕羅夫本人是這種運動的真正王者：1985年，在一場馬拉松式的對決中，22歲的他擊敗其蘇聯同胞卡爾波夫，成為歷史上最年輕的國際象棋世界冠軍，并在其后的15年里統治了這一領域，與超級電腦“深藍”的兩次對決尤為世人矚目。

在2005年退出棋壇后，卡斯帕羅夫成為“全職的俄羅斯政治活動家”以及普京的堅定批評者。今年10月，他宣布作為政黨“另一個俄羅斯”的候選人角逐2008年俄羅斯總統大選。這是一個他不會感到陌生的領域。早于1990年他就轉投俄羅斯民主陣營，并經常與政治家結盟以獲得影響力，或者是與他們為敵。沒有誰會相信卡斯帕羅夫能在明年的大選中勝出——民主派近年來在俄羅斯愈來愈穩固的強力政治體制中一直是邊緣角色。卡斯帕羅夫自己也承認，等待他的人生地圖里充滿了未知的灰色區域——與棋局的完全信息動態博弈不同，政治是一場冒險游戲。

他承認自己會為每一場失利付出沉重的心理代價。但在他看來，在競爭中與自己的弱點作斗爭乃是取得進步的最好最快的方法。而寫作，正是名聲之外，他政治生活中的另一個有力武器。

于是我們看到了另一個卡斯帕羅夫的可能存在：管理大師。他于1991年成為《華爾街日報》的特約編輯，此后經常在美國演講俄羅斯應追求民主進步的政治理念。在《棋與人生》中，卡斯帕羅夫則試圖把，他在64格棋盤的世界里掌握到的成功決策公式應用到更廣闊的世界——正是由于國際象棋的范圍有限，成功和失敗標準嚴格，它才能成為決策制定的一個通用模型。

“—個不好的計劃也比沒計劃強”

這句古老的國際象棋諺語不僅是正確的，更是明智的。每一步棋、每一個反應、每一個決定都必須與透徹理解的計劃相結合。否則即使作出一個顯而易見的決定時，你也無法確定它是否會真正對自己有利。這一點在當今節奏日益加快的世界中顯得尤其重要。

如果下棋時沒有長遠的目標，那么你的決策將只是純粹的反應，對局也將被對手主導。當你從一步新棋到下一步的時候，你將會偏離自己原來的路線，只著眼于對你來說下一步是否最優的，你所走的棋不能為最終目標服務。

以1992年的美國總統大選為例，那一年克林頓勝出而入主白宮。大選中，對于每一次攻擊，克林頓競選團隊都作出反應，不僅實行防衛，而且還反復在大選辯論中強調自己的競選宣言——現在非常著名的“是經濟，笨蛋”，這種做法持續地鞏固了他們的戰略。克林頓班子則清楚地知道，問題的關鍵不僅僅在于作出反應的速度有多快，更在于他們所作出的反應能夠在多大程度上配合他們的整體競選戰略。然而不管怎么說，必須首先制定戰略，然后才能遵循戰略。

下自己的棋

兩種對立的國際象棋學派的代表人物都成了世界冠軍。米哈伊爾·鮑特維尼克崇尚自我約束、刻苦努力和科學嚴謹。其對手米哈伊爾·塔爾則極富幻想和創造力，他對健康不太在意，也不很關注系統備戰。

在商業中，也不存在唯一的最佳戰略。在500強公司中，既有冒險的經理人也有保守的經理人。對于某個CEO來說，可能他的一般決策都會與任何其他商界人士相同。如同國際象棋中許多顯而易見的棋，無論棋手的棋風如何，都會這么走。對于另外50％甚至最為復雜的10％，差異就會顯露出來。最好的領先者能夠發現并理解局勢的特定不平衡性和關鍵因素，而且可以憑借這種理解設計出相應戰略。

諾基亞CEO約瑪·奧利拉以非傳統甚至是混亂的方式，將這個芬蘭公司打造成了移動電話業的領頭羊。在諾基亞，高層管理人員被要求輪換工作，研究人員則要直接與客戶打交道。公司的首席電話設計師曾將管理比喻為爵士樂隊即興合作表演。

在其他行業或其他國家，或對其他CEO來說，這種松散動態的風格可能并不會取得成功。十幾年來，IBM一直在以一種保守甚至是平庸的方式經營。在象征可靠性的辦公機器領域中，對于IBM的客戶來說，可靠性比經營風格重要得多。

你無法始終左右局勢

如果不能根據情況改變棋風，你就別想成為世界冠軍。有時，你會被迫在不熟悉的領域中戰斗；當條件不能如你所愿時，你也不能逃避。適應能力是成功的關鍵。了解達爾文的讀者們都知道，不能適應變化就會帶來可怕的后果。

一個例子是《大英百科全書》在計算時代的遭遇。《大英百科全書》是盡人皆知的參考書品牌。它的第一個錯誤是很晚才發行其光盤版。誰愿意用計算機化的百科全書來替換這些美麗的書籍呢?每個人都愿意!這個錯誤使得微軟的《英卡特百科全書》和其他產品奪得了巨大的市場份額，印刷版百科全書的市場份額則極度萎縮。接著，互聯網伴隨著它全球不計其數的用戶來到了。所有網站都免費提供信息內容，《大英百科全書》網站卻繼續收費，其業務慘淡程度可想而知，幾年之后，網絡經濟泡沫破滅，等到《大英百科全書》網站終于決定免費提供內容的時候，網絡廣告市場卻土崩瓦解了。

誰該為《大英百科全書》的遭遇負責?當從印刷時代進入數字媒體時代后，他們的前進腳步顯然落后了。他們的互聯網戰略錯誤更為復雜，太超越時代或太落后于競爭對手都不好。他們不應過分仰仗巨大的品牌優勢，而應研究新興的不可預測的市場，不應該在沒有希望的戰場中繼續戰斗。

頻繁改變戰略等于沒有戰略

改變是非常重要的，但必須謹慎考慮有理有據。輸棋的時候，你可能會改掉無須改動的部分；贏棋后，則可能會認為萬事大吉，其實你可能已經處于災難的邊緣。如果你總是懷疑自己的戰略有問題并改來改去，那你根本不需要任何戰略，只要當環境發生根本變化時，才應當考慮進行根本性改變。

我們必須正確處理靈活性和一致性的關系。戰略家必須相信自己的戰略并有勇氣堅持戰略。同時還應保持足夠開放的心態，以便發現何時需要作出改變。改變時必須謹慎考慮，要改就要堅決果斷。我們很少像分析失敗那樣分析成功。我們總是很容易將成功歸于我們的優勢，而不是環境。當事情進展順利時，我們更應該提出質疑。過度自信，覺得萬事大吉，往往會導致犯錯。

我們還必須避免因競爭而迷失戰略方向。如果你的戰略是正確的、成功的，無論是在棋盤上爭取更大的空間，還是在全球商業中爭取占有更多份額，競爭都會誘使你放棄戰略，對你造成干擾。如果你的計劃正確且戰術意識非常好，競爭只會促進你的成功。

“為什么”將戰術家變為戰略家

大前研一在一本關于日本商業的著作中曾這樣總結戰略家的角色：“戰略家挑戰主流概念的方法是只問一個問題：為什么?”

“為什么”這個問題可將實干家與空想家區分開來，可將平凡的戰術家與偉大的戰略家區分開來。如果要理解、制定并執行你的戰略，你必須經常問這問題。國際象棋以一種非常清晰的方式向我們展示了“為什么”的力量。每步棋都有后果，要么符合戰略，要么不符合戰略。如果下棋時不經常問這個問題，你勢必會輸給那些具有連貫計劃的對手。

我們都有許多個人和職業目標，但是這些目標通常都是模糊的未成形的希望，而不是能夠形成戰略基礎的目標。“我希望多掙些錢”與“我想找到真正的愛”或“我想贏這盤棋”沒什么區別。只有透徹了解為什么希望改變時，才應著手去做。

分析最重要

無論你進行過多少訓練，無論你多么相信直覺，分析都是最重要的。就像羅納德·里根在某一個場合所說，“信任，但要核查”。每個規則總會有例外，在任何學科中都會出現反直覺情況，即使相對簡單的數學也會令人吃驚。我參加過一個大約25人參加的宴會。在談話期間，我們得知有兩對客人生日相同，他們都對這個巧合感到很開心。但是，這種情況發生的概率有多少?另一個客人指出，眾所周知，在23人的派對中，兩個人的生日相同的可能性會有50％；當派對人數只需達到55人時，出現兩人生日相同的概率就會達到99％。這個問題背后的數學理論并不復雜，結果卻肯定與大家的直覺相反。不論你對自己的結論多有把握，都必須用分析來支持。

這種分析過程必須進行排序，以使其更加有效，任何寫下任務列表的人都明白，如果將各個任務按最佳方式排序然后再執行，效果會更高。我的經驗指引我選擇兩個或三個候選著法重點思考。通常，其中一個候選著法會相對較差，很快被拋棄，另一個著法進入我的思考范圍，然后，我開始擴展分析數，一次兩到三步棋，尋找對方可能的應著以及我的應著。在復雜對局中，分析樹的深度通常為四或五回合。

識別生命中的模式

在每個人的行為中，都有這樣的過程，死記硬背的能力遠沒有識別有用模式的能力重要。在處理問題時，我們從來不是從頭開始處理，而是本能地，甚至是無意識地搜索過去的相似事物。我們會找出相似事物的真實性，然后看看能否為這些細微差別找出類似的解決方案。通常，這個過程在大腦的幕后進行，但有時也會來到表面。

交易員會尋找股票走勢圖的趨勢，父母會觀察孩子的行為模式，經驗豐富的律師會通過直覺找到處理證據的最有效方式，所有這些都源于經驗和有意識的觀察記憶。練習可增強我們的能力，想要出類拔萃、技高一籌，則需不斷地檢查你所記憶的內容。

每天結束的時候我們會回顧自己的表現嗎?我們看到了什么?學到了什么?是否觀察或體驗了應該記錄下來的新鮮事物?是否識別出了這種情況、機會或模式?它會再次發生或出現嗎?優秀奧運選手那樣的成功人士一定會非常敏銳，非常具有自我意識。

如果在辦公室工作，這種嚴格的行為不會非常明顯，但效果是一樣的。即使擔任領導職務的人也常會在一天的工作之后感到心滿意足，多數人在放學或下班后都在想如何放松如何休息。如果他們在每天結束時自問一下為明天學到了什么，他們會更加有效率。

想象的力量

人只有在沉思中才能磨礪思想之劍，也只有當幻想成為一種持續不斷、無須意識控制的活動時，幻想之門才能永遠地敞開著。這不是在討論如何靠思維的一次閃光而成就一個發明家，而是在提醒你，在決策過程中，需要時刻保持思維的創新性。

提起著名的施樂公司，其創始人約瑟夫-威爾遜的名字或許沒那么響亮。威爾遜本人就是一個發明家，他給這家原名為赫洛德(Haloid)的公司帶來的創意態度可能要比他的其他發明都重要。他經常告誡新員工：“不要用舊方式做事。來這兒工作后，我希望你們養成不斷改變的人生態度，明天你們的做事方式要跟今天不同。”

我承認自己是一個受習慣性思維影響的人，為了汲取威爾遜的金玉良言，我付出了很多的努力。下棋時，我總是試圖讓自己的思維發散開來，有時我有意忽略繁瑣的變例，讓思維在黑暗中探索，時不時地走出讓對手驚惶失措的著法。這樣，對手花大量時間思考你的應著都變成了無用功，局面進入另一番景象。

無法進行創造性思考的原因一半是源于自己，一半源于工作和生活的客觀條件。“如果……會怎么樣?”常會引發你思考“為何不……”此時我們必須鼓起勇氣努力找到問題的答案。

每天我們會作出許多個決定，而每次作決定都是激發幻想的好機會。只有大膽嘗試未曾嘗試過的新途徑，才能找到解決問題的新方法。雖然這些新方法并不總能藥到病除，但是嘗試得越多，實驗就越趨于成功。打破常規，甚至是那些你喜愛的常規，看看自己能不能找到一個新的更好的辦法。事實上，有一點自負會比自卑要好得多。正如丘吉爾所寫，“態度是小事，卻能導致大差異”。如果我們相信自己的能力，我們的能力常常不會令人失望。

勤奮工作的能力也是一種天賦

如果一個矮小而且速度慢的足球運動員通過比其他人更勤奮的訓練成為了一名優秀的運動員，我們應該說他是克服了先天的不足，還是說他只是開發了自己另一個領域中的過人天賦呢?

的確，相對于其他與生俱來的能力，除了勤奮，那些取得偉大成就的人更多得益于天賦。仍以體育為例，籃球運動員邁克爾·喬丹憑借出色的運動能力和飛一樣的灌籃而聞名，甚至連我(這樣不熱衷競技體育的人)都聽說過他。然而，他也總是頭一個開始訓練，而且最后一個離開。在采訪中，喬丹的隊友和教練在談到喬丹的天賦時這樣說：“如果沒有不斷追求的職業精神，喬丹也僅僅會成為另一個在這項偉大運動中一閃而過的天才，而不會成為歷史性的人物。”

盡管我同意這種看法，但該評論仍認為喬丹的自律和工作能力不屬于他的天賦。日復一目不斷地高效率地挑戰自我極限。這種能力也許不像體育競技那么直觀，卻是喬丹與生俱來并且不斷培養加強的能力。

退役后充裕的時間，使我可以回顧我在準備自己的淘汰賽和世界冠軍賽時所作的大量分析。這些走法中只有一小部分用在了實戰中，大多都被我的對手避開了或是選用其他而放棄了。盡管我的一些分析質量令我大吃一驚，但總的來說，還是正面影響更多一些。我那些緊張的準備帶給了我成績，盡管我可能沒有直接使用自己的勞動成果。即使沒有直接的聯系，付出和成就之間也有著某種神秘的關聯。或許我只是得益于準備時獲得的自我安慰。懷著我心中的致命武器步入賽場讓我滿懷信心，盡管這些武器大多沒有用上而且似乎并不那么有效。

這些“白費的”努力也有切合實際的一面，因為大多數事業在很大程度上有重疊。一位律師為一個從未受審的案件所作的準備，也為他理解其他案件和成為一名更好的律師大有裨益。努力使人獲得知識，而知識從來都不會浪費。即使我們的劍沒有出鞘，對手也會懾于其令人驚訝的威力。

歷史上很多著名的偉大天才都遵循了這個原則。托馬斯-愛迪生的腦力當然不容置疑，但是他真正的天賦在于他不懈的實驗。他發明電燈泡是堅持不懈的結果，而不是靠靈光閃現。為了找到不會被燒斷的燈絲，他使用了上千種材料做實驗，甚至包括來自世界各地罕見的植物纖維。愛迪生對他的發明思路作出了如下的恰當總結：“機會被大多數人錯過了，因為它一身工裝，看上去像是勞苦的化身。”這與另一位偉大的思想家和實干家托馬斯·杰斐遜不謀而合，他寫道：“我是個十分相信機遇的人，而且我發現越是努力工作，機遇就越多。”

最糟糕的是，我們通常知道自己這方面的缺點。我們常會花一個小時在工作時上網或是把運動包扔在門邊去看電視，然后再深深地自責。這些自責就像那些很少能堅持超過冬天的新年決心一樣毫無益處。

成功乃成功之敵

1985年11月9日，我登上了世界冠軍寶座。在慶祝勝利時，前世界冠軍蒂格蘭·彼得羅相的夫人羅娜·彼得羅相的一番話令我備感困惑。“我為你感到難過，”她說，“你生命中最偉大的日子已經過去了。”在慶祝勝利的宴會上，這算是什么話呢?然而在之后的很多年里，我卻經常想起這一席話。

后來的15年內，我一直不斷地增強實力，彌補弱點。我始終認為只要刻苦努力，充分發揮自己的能力，這世界上沒人能打敗我。那么，如何解釋我在2000年的世界冠軍賽上輸給同胞克拉姆尼克呢?

連年的勝利讓我越來越容易栽跟頭。遇到新的威脅時，我總認為憑借老辦法能夠渡過難關。我無法承認自己已被對手研究透徹，已經面臨真正的麻煩。在局數不多的世界冠軍賽中，當殘酷的現實來臨時，一切已經為時已晚。起先我感覺能夠挽回劣勢，最后明白我無法做到。我輸掉了對抗賽。

我的失利源于過分的自信和自滿。即使處于困境時，我也很難相信我曾經的學生能夠在備戰方面勝過我。也許我忘了他曾是我1995年與阿南德進行世界冠軍對抗賽時的助手。2000年對抗賽之前，我的戰績一直很突出，贏得了許多賽事的冠軍，這令我很難想象在對局中有什么嚴重的弱點。

這就是我所說的“過去成功的后果”。人們在勝利后很容易只考慮正面結果，而忽略不足的方面，或者是那些勝利途中可能出錯的方面。

在日常工作中，我們也會犯類似的錯誤。有句老話說“東西還沒壞，別急著去修它”，這句話只對管道修理有用。在如何工作和生活方面，最好別信這話。我們應當時刻質疑現狀，尤其是在萬事順利之時。當事情不順利時，我會很自然的想下次做得好一些，但我們在事情順利時也要有精益求精的習慣。否則，就會止步不前，最終出現問題。

“發現并改正錯誤”應成為護身符

要注意我們的缺點不是一件容易事，這是很自然的。沒有人喜歡重復體驗失敗和挫折，但至少我們明白分析他們是非常重要的。相比之下，要關注成功中的錯誤更加苦難。我們總認為自己在苦難的局面下漂亮地取得了勝利，而不是因為對手錯失良機，不是靠運氣。

我們常常犯“按結果去分析”的錯誤：想當然假定既然白棋贏了，他下得肯定更好，所以順理成章地取得勝利。當然，黑棋的計劃有錯誤，畢竟黑棋輸了。由于分析是已經知道了棋局的結果，我們確實難免犯這樣的錯誤。勝方的每一步棋都看起來好一些，因為我們知道勝方的所有著法都奏效了。

想要避免別人批評并讓自己躲起來的想法是非常危險的。這不僅是對個人的挑戰，對企業，對政府也同樣如此。對用戶需求視而不見的公司注定要失敗。

檢驗政府有效性的關鍵是看它接受并響應批評的能力，以及改進其體系和反應的能力。

要質疑成功、面對失敗和接受改變，內心力量是必不可少的。要實施這些改變還需要更大的力量。丘吉爾曾說：“成功不是終點，失敗也不是終結，只有勇氣才是永恒。”這種勇氣可以被競爭或任何外部因素所激發，但它歸根結底來自內心。

要想被人重視，首先重視自己

我總被認為或被指責在棋盤上極具威懾力。不管是內在還是外在，保持一個合適的態度，能對我們的成功產生巨大的影響。這并不是像讓我們自己相信我們是天才或者我們戰無不勝那么簡單。我們必須時刻以盡自己最太的努力為目標，并承認不竭盡所能才是真正的失敗。如果我們不激勵自己全力以赴，那么諸如“110％的付出”這樣的陳詞濫調或者辦公室標語又怎么能激勵我們呢?這多余的所謂10％來自于我們清楚自己有能力并且已經準備好全力以赴，這樣的話，我們常常會驚奇地發現自己比想象的更能干。

我們如何看待自己是別人如何看待我們的一個重要因素。一套漂亮的西服和一個有力的握手必須與我們的眼神和嗓音一致。社會學家聲稱女人可能會下意識地覺得已婚男人更具吸引力，因為他們散發出一種單身男人所不具備的特定的安全和自信。進行職業招聘和大學錄取的面試人員對于申請者舉止表現的印象，要遠比對他們所說的話印象深刻。

人們對你印象如何?每個人都在不同程度上顧慮他人對自己的看法。就像馬克·吐溫所寫的：“人皆虛榮，只是掩飾虛榮的能力各有不同。”可悲的是，越是在意別人怎么看待我們，我們留給別人的印象越差。要給馬克‘吐溫一個好印象的話，我們最好的“掩飾”方式就是專注于自己的品質，總是有備而來，有所成就。這種健康的驕傲源于憑實力獲得成功以及對于獲得更多成功的堅定信念。

掌握主動

“獲得權力”在今天是個被過度使用的詞匯，但它確實是我們個人和職業生活中一個至關重要的概念。當我們覺得擁有控制權時我們確實會強大一些。一個可怕的例子就是我讀過的一個試驗報告：兩只老鼠被關在兩個相鄰的籠子中，會有隨機的電擊通過兩個籠子底部，使得兩只老鼠都會受影響。其中一個籠子里有一個杠桿裝置，按下去就能使電擊停止。兩只老鼠受到的是相同的電擊，但是有杠桿裝置的籠子里那只老鼠遠比另外一個籠子里的老鼠活得長。當面對隨機而無法控制的情況時，就連老鼠也會失去生存的意志，而沒有了這種意志身體也支持不了多久。

心理學研究證明，精神確實可以控制物質。在棋盤上、家庭里、學校里或工作中感覺擁有控制權，對于精神和身體的健康都有好處。這意味著在更廣范圍內的更好表現。于1970年代起步的管理革命減少了管理的層級，下放了公司決策權，更接近信息源的小單位不僅能夠作出更快更好的決定，而且士氣更高昂。

我們常常聽到有關承擔太多責任的抱怨，但是承擔均責任太少了會糟糕得多。不必再作決定的那種解脫感并不會持久，特別是當這些決定與能直接影響我們生活質量的事物相關時——并不一定要像上文提到的實驗中的電擊那么致命的事物。本能常常會任由事情在我們周圍發生而不是去掌握主動。這就是選擇默認的路徑，頂多是問自己：“如果我什么都不做會怎么樣?”而不是積極參與其中。這樣回避責任看似是省力的方法，但是難免會使自己遠離目標。

打破壓力的詛咒

處于壓力下時感到一點不安是很自然的；如果什么時候我們對于新的挑戰漠不關心了，那才是需要擔心的。如果一切看起來都很容易，那么我們并沒有盡自己所能或者受到的挑戰不夠強。如果我們不能保持心理上的堅強，就無法在面臨挫折時作出反應。心理像身體和智力一樣會因為缺乏使用而退化。如果你已經很久沒體驗過嘗試新的、未知的事物時的緊張與興奮，也許是因為你一直都在回避。我們需要不時地變化以及有益的壓力來維持自己對于傷害的防御。

當失敗來襲時，我們必須保持良好的防御狀態。要想從一次慘痛的失敗中吸取教訓并且仍然相信自己是最棒的十分困難。要在這些矛盾中保持平衡需要堅強的性格，尤其是在一次十分慘痛的失敗之后。一次失敗會很快導致一次又一次的失敗。這種情形可能發生在某一次比賽期間或者整個職業生涯里，結果我們就落入了失敗的軌跡。

在危急關頭保持客觀

在1986年與卡爾波夫在列寧格勒舉行的世界冠軍賽中，我本來遙遙領先，結果突然之間連輸3盤，在比賽僅剩5局的情況下，與卡爾波夫打成平手。在第19局的第3場連敗后，我關于第20局執白子如何處理與教練們發生了爭執。我是應該快速短和以穩住陣腳還是應該像平常一樣戰斗?“為什么不戰斗?”我說，“我剛剛連輸3局，怎么可能連著再輸第4局呢?”對國際象棋和賭博都有著豐富經驗的特級大師米哈伊爾·古列維奇回答說：“概率可不是這么個玩法。玩輪盤賭的時候如果每次都押黑色你可以一連輸很多盤。”很可悲，但這就是事實，根本沒有理由認為現在進展糟糕之后就一定會好起來。不存在什么會自動保持平衡的廣泛適用的概率。我接受了他的忠告，在第20局快速短和，又平了21局，隨后，完全恢復自信的我在第22局獲取了壓倒性的勝利，重獲領先優勢并最終衛冕成功。

賭場通常會在輪盤旁設立一個數字指示牌，顯示最近12個獲勝數字，促使人們相信他們可以通過這個信息獲取先機，事實上這毫無價值。輪盤可不知道上一輪的結果如何。當過去和現在沒有必然聯系時，自己騙自己去相信一些事情一定會很危險。如果我們不能脫離這種錯誤的軌跡，那么我們的行為并不比迷信好到哪里去。

自我批判

很少有上司會選擇與自己想法不同的下屬，但正是這種少有的領導才有潛力獲得更大的成功，因為他們能夠接受對他們提出異議和質疑的人。

這樣的人是例外，因為沒有人喜歡被人批判或是糾正。樂意身處于我們明知會與我們對抗的人之中，需要堅強的毅力和充分的自信。如果處理不當，這會使自己失去威信或者由于信息不一致導致混亂。我們必須相信自己有能力利用反對者強化自我、獲取更全面的信息。害怕受至4挑戰與對于犯錯誤的幼稚的恐懼密切相關。這兩種恐懼都會阻礙我們的發展和成功。

愛默生寫道，“請讓我永遠不要犯這種庸俗的錯誤：一受到批判就覺得自己仿佛受到了迫害一樣。”就像壟斷性的公司會由于常年缺乏競爭而變得效率低下、行動遲緩一樣，如果不能定期接受新的挑戰或是負面的態度和信息，我們也會變得狂妄而健忘。

當有人同意并且支持我們的觀點時，這會給我們以信心——這并不是壞事。沒有人能夠忍受每天都受到嚴厲的指責，就算是為了樹立堅強的人格也絕不能這樣。這是那些對于我們能否達到最高水準起著關鍵作用的平衡、協調和綜合能力的又一項。我們確實可以從失敗中學到比以前勝利中更多的經驗，但這并不意味著一直失敗下去會對我們有好處。“只要輸得起就盡管輸”，這樣的做法非常愚蠢。

但我們要明白，如果想取得進步，挫折不僅是在所難免的而且也是必不可少的，這一點非常重要。微妙之處在于，我們要避免在關鍵戰斗中慘敗。知道這一點在現實世界更為重要。因為如果被支持者們蒙蔽了耳目，我們幾乎總會認為自己是正確的。不光是獨裁者或暴君會這樣，政客們和CEO們也傾向于吸引并找到與自己觀點相似的人。他們通過與熱切的支持者交談獲得能量，還指責批評者們不給予支持。當事情出差錯時，他們可以輕易地歸咎于他人。成功很容易讓人掉以輕心，這是因為我們的身份使得別人對于我們的認同顯得理所應當。

遠離舒適區

在我們追求完美決策的過程中，常常會出現對立的組合——計算和評估、耐心和機會主義、直覺和分析、風格和客觀性。到了更高層面則有管理和遠見、戰略和戰術、計劃和應變。我們必須平衡好這些對立面才能很好地支配它們，而不應當作出非此即彼的選擇。

達到這種平衡的唯一可靠方法是不斷努力回避我們的舒適區。當我們過度依賴某一方面時，就會引起不利的失衡和不良的習慣，而依賴往往是由于在這方面我們做得很好。我們固守著自己熟知的事物而不愿去尋找更好的方法。只有當我們緊張地嘗試新事物時，才能確知自己學到了東西，哪怕只是用新方法解決一個常規問題。如果要舉一個例子證明我們受慣例的影響之深，你只需試試用左手刷牙，或者穿褲子時先穿左腿就知道了。我們的思維定式更為根深蒂固，并且會造成更為嚴重的后果。

在比賽中與自己的弱點作斗爭是取得進步的最好最快的方法。努力成為一名全面的競爭者并不總是立即見效，尤其是當我們處于某個十分專業的領域中時。就我個人經驗來看，這很類似于“水漲船高”的情況。在某一個領域中獲得更多經驗會以意外的，甚至常常是無法解釋的方式提高我們的整體能力。

我的幸運之處在于，其實我是被卡爾波夫逼著成為一個更加重視局面和戰略的棋手的。這對我而言是成敗的關鍵：要么豐富自己的風格和理解，要么就別想戰勝卡爾波夫。對于大多數人而言情況并非如此明朗。我們可以不改變自身習慣而順利地應付日常生活，不會有什么可怕的事情發生在我們身上。問題在于，在我們身上也很可能不會發生任何事情。成功地回避挑戰并不是什么值得自豪的成就。

著眼全局

想要取得成功、想要理解成功的真正含義，必須著眼全局。

幾乎每個人都使用過日程表。對于很多經常使用日程表的人，很難想象如果沒有這樣的表格記錄他們的做事效率會如何。表格上列出的是一些基本任務或用于備忘的提醒。每一天都有可能產生新的日程表，一項任務完成后便用橫線將其劃掉，就像是去超市的購物清單。這樣，就可以保證每天都能輕裝上陣，不被瑣事所累。一個經理的日程表上可能包括要打的電話和要簽的文件，而一個高層管理者可能會列出在—段時間內需要作出的決策。

重大的事情很少出現在日程表上，沒人會把“評估戰略”這樣的條目寫上去，也不會出現諸如遠期目標或者不確定將花費多長時間才能完成的事情。你看不到關于對我們的決定有何意味深長的含義的提醒，或者一個附在項目意見書后面、寫著“對不良影響進行更深入調查”的貼紙。

通常我們傾向于先花少量的時間作一個計劃，然后馬上付諸實踐以檢驗計劃和實施之間是否脫節。即便是一個很棒的戰略性計劃和一個長期的評估，也經常在執行的第一步就走樣了，這很容易跟原先的路線脫軌。是啊，當泰坦尼克號駛入大海以后，所有的注意事項都不能保證它能行駛得一帆風順了。