重視決策的執行

有些時候，企業領導者會被這種問題困擾：企業決策正確，但執行不力，結果沒有達到預期的效果。究竟是什么原因導致執行成了管理中的“黑洞”？

為“實施決策”決策

某個大型國有企業因經營不善導致破產，被另一家企業收購。廠里的人都在翹首盼望新東家能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，他們只派了幾個人來，而且只抓了一件事：把以前制定的制度堅定不移地、無條件地執行下去。結果，不到一年，企業就扭虧為盈了。

由此看來，一些領導者應當改變認識上的誤區，不要以為自己做出了正確的決策，就一定能收到預想的效果。決策目標只是表明企業的一種主觀愿望，而如何采取一系列恰當方式來落實決策才是關鍵。

為此，決策者要在以下幾個方面采取具體行動：

1、明確由誰來負責落實決策。只有明確了誰來負責執行決策，以及決策實施的時間期限，決策的落實才有初步的保障。許多企業在實施決策中陷入困境，就是因為沒有打好基礎，沒有重視這個最基本、最簡單的事情。

2、向決策的執行者說明決策。有的領導者宣布完他們的構想后，就主觀臆斷大家能夠領會并遵從。其實，許多決策執行失敗的原因，往往就在于大家并不了解決策的目的和意義，也不了解執行決策的具體要求。

3、領導者必須培養部屬的執行力。決策應在組織的每一級中產生，而且最初應開始于普通員工和一線管理人員。。因為通過這類決策訓練，下屬員工更能了解每個決策的意圖和深層次含義，從而更能自覺地執行決策。

4、對決策實施的情況及時進行監督檢查。IBM前總裁郭士納有一句話：“人們不會做你希望的，人們只會做你監督和檢查的”。監督和檢查是一個企業把決策真正落到實處的關鍵。

為決策的實施積蓄力量

珍妮#8226;丹尼爾#8226;德克在《變革之魂》中說：“要想使公司發生變革的第一件事是，你必須有足夠的力量。”落實一項好的決策，實現預訂目標，領導者的能力、意志都很重要。沒有強大的領導力，就不會有好的執行。

1、領導者是決策執行中最重要的力量。領導者的基本任務應該是組織人力資源、制定和實施企業發展戰略、推進企業運營。這三項任務實際是相對獨立的三個流程。許多人認為領導者的任務就是制定企業遠景和策略，而執行是下屬的事，領導者授權就行了，不必親力親為。其實并不盡然。領導者只有置身于執行過程中，才能準確及時地預見決策目標的可行性，根據執行的情況及時調整，這樣，決策達到目標的可能性就大了。

2、保持溝通。在落實某項決策過程當中，很容易出現沖突和不協調的現象。因此，領導者要密切關注執行層的各種變化，保持溝通，及時解決問題。

3、修正決策。即便在事先已征求了相關人士的意見，定期地對決策進行回顧和反思也非常重要。有研究表明，決策真正成功的比率只有三分之—；其余的三分之一既不能稱作成功，也不是徹底失敗，而是所謂的“平局”；另有三分之一則是失敗。反思決策時，一定要像當初制定決策時一樣認真，目的是使一個錯誤的或者較差的決策在對企業組織沒有產生真正損害之前得到修正。

4、搜集反饋意見。即使是最好的決策也會碰到波折、未曾預料的障礙以及各種意外事件。對決策的系統性反思，可以讓領導者充分認識到自己的實力與不足。反饋機制本身也是決策的一個組成部分，應在決策過程中擬訂出來。

推行民主決策，獲得廣泛支持

民主決策可以獲得最有效的決策信息，從而使決策得到最大可能的支持。在西方國家，目前推進企業民主決策的主要辦法有以下三個：

1、推行職工持股制度。上世紀70年代以來，美、英、日等國的企業推行了一種職工持股計劃，建立起了職工持股制度。美國上世紀80年代中期實行職工持股的企業已發展到8000家，約1000萬雇員參與了這項計劃。據統計，美國1989年用于贖買企業股份的信貸總額為12億美元，而1998年增至18億美元，增長50％。

2、職工代表進入決策機構的制度。這是職工代表直接參與企業重大問題決策的一種民主管理形式，有些專家認為這是企業民主管理的高級形式。以德國監事會內的職工代表制最為典型。德國企業的監事會是公司的最高決策機構，其主要職責是：決定公司的基本政策；任免理事會成員；監督理事會工作；決定理事會成員報酬。監事會下設理事會，它是企業的執行機構，負責企業日常的經營管理工作。理事會對監事會負責。

3、開展合理化建議。其基本精神是動員全體職工為搞好企業獻計獻策。職工處在生產、經營的第一線，對情況最了解。日本豐田公司的“建議制度”是最有名的。