卓越領導人必須“先人后事”

那些率領公司從優秀走向卓越的決策者們，往往不是首先確定目的地，然后把人們引向那里;他們會首先招募合適的人，再去為公司設定新的遠景和戰略。

一個優秀的公司如何才能成為一個卓越的公司？

在這個調查研究項目開始前，我們以為會有這樣的發現：將一個公司從優秀推向卓越的第一步是為公司設定一個新的方向、新的遠景和戰略，然后找到合適的人，再朝這個新的方向前進。

我們發現有時情況恰恰相反。那些率領公司從優秀走向卓越的主管們，往往不是首先確定目的地，然后把人們引向那里，他們會首先讓合適的人上車(不合適的自然請下車)，然后才決定去何處。

為什么要“先人后事”

這些領導人明白三個簡單的道理。第一，如果你是從“選人”而不是“做事”開始的話，就更加容易適應這個變幻莫測的世界。如果上車主要是因為車子的去向，那車子已開出10英里了，你卻需要改變方向，此時你將何去何從呢？這下你的麻煩可就大了。但要是上車是因為某人也在車上的話，情況就不同了，改變方向要容易得多：“嘿，我上車是因為某某人也在車上；如果我們需要改變方向以尋求更大的成功，最好是請跟著我。”第二，如果你有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。合適的人是不需要嚴加管理或勉勵的，他們會因為內在的驅動而自我調整，以期取得最大的成功。第三，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關緊要，因為你還是不能擁有最卓越的公司。光有遠見卓識，而沒有了不起的人，那也無濟于事。

以富國銀行為例。從1983年起，銀行開始了長達15年的出色經營，不過實現這個轉變的基礎卻要追溯到70年代的早期，當時任CEO的迪克·庫利開始組建一支業內最為出色的管理隊伍。庫利早就預見到，在取消管制后，整個銀行界最終會經歷一番天翻地覆的變化。至于變化會以什么形式出現，他并不感興趣。因此，他和董事局主席厄尼·阿巴克爾不是忙于制定應付變化的戰略決策，而是把精力放在源源不斷地給公司注入新鮮血液上。無論在何時何地發現了杰出人才，他們都聘用他們，往往當時并沒有具體的工作位置安排在腦海中。他指出：“這就是你構建未來的方式。即使我不能足夠精明，無法看到即將發生的變化，但他們卻可以。而且他們可以靈活機動地處理那些事情。”

庫利果然具有先見之明。沒有人能夠預見銀行業取消管制時所帶來的所有劇變。事實證明，當變化發生時，沒有一家銀行比富國銀行處理得更好。那個時候，銀行界的股票普遍低于大盤59個百分點，而富國銀行的股票上漲速度為大盤的3倍。1983年，當卡爾·賴卡特擔任CEO時，他把銀行取得的所有成就都歸功于他身邊的人，而這些人中的大部分都是原來庫利的舊部下。

美洲銀行走的是另外一條路線。當迪克·庫利正在系統地招聘他所能找到的人才時，美洲銀行遵循的是“弱將強兵”模式。這使得美洲銀行形成了完全不同于富國銀行的環境。富國銀行的職員地位平等，他們為了尋找最佳答案，往往會爭得不可開交；而與此同時，美洲銀行的“無能將軍”們卻只會呆在那里坐等上級指示。一位退休的美洲銀行前CEO，把70年代的高層經理們全都形容為“木頭人”，他們被訓練得只知道對上級惟命是聽。到了80年代中期，該銀行虧損達到10億美元。在1973年到1998年，富國銀行實現巨大飛躍時，美洲銀行的股票收益率還跟不上普通市場的步伐。

如何做到“先人后事”

不是“1個天才與1000個助手”的事

原以為實現跨越的公司都組建了強大的管理者隊伍。相形之下，我們吃驚地發現那么多的公司遵循的是“1個天才與1000個助手”的模式。在這樣的模式下，公司只不過是某個奇才個人的舞臺。此種情況下，只要有他在公司，這位舉足輕重的天才就是公司最大的財富，也是公司成功的原動力所在。但是，一旦天才離開了，剩下的人就會如無頭蒼蠅般茫然不知所措。

愛克德公司就因此而上過大當。公司的創始人杰克·愛克德有著過人的精力（他在經營公司的同時，還參加佛羅里達州州長競選），對市場有敏銳的洞察力，再加上一個精明的生意頭腦，使他靠在特拉華州威爾明頓的兩家小商店白手起家，建立起一個遍布美國南部的有著上千個連鎖店的龐大公司。盡管愛克德是個做生意的高手，但他在聚集起一個合適的領導班子方面，卻糟糕透頂。

到70年代末，愛克德公司的資產可以與當時的百貨業巨頭沃爾格林公司相抗衡。看起來，公司似乎可以在工業界取得巨大的成功。可就在此時，愛克德把興趣轉移到政治上，積極競選議員，并加入了華盛頓的福特政府部門。沒有了他的天才領導，愛克德公司很快就走下坡路，落得個被收購的結局。

重要的是給何人付酬，而不在于如何支付

為了激勵員工，獎優懲劣，不少決策者十分重視管理人員的薪酬問題，成天考慮的是實行股份制分紅好，還是直接給予豐厚的工資好。但他們大錯特錯了。對于“先人后事”的公司來說，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將支付給何人。如果你有合適的雇員在車上，在他們力所能及的范圍內，他們會為創建一個偉大的公司而竭盡全力。

納科爾鋼鐵公司在這方面做得非常成功。為了吸引和留住那些熟練的工人，該公司付給工人的工資比任何一家煉鋼公司都要高。但這樣的高工資是建立在壓力很大的團隊獎金運行機制上的，一個工人收入的50%以上要與一個由20人到40人組成的工作小組緊密相連。因此，該公司的隊員常常是提前30分鐘到現場，早早就做好準備，等到發令槍一響，他們就立即掄鍬揮錘猛干。“我們擁有世界上最勤勞的煉鋼工人。”一位該公司的主管說，“我們雇用了5個人，但他們工作起來頂10個人，而我們只付8個人的工資。”此舉不是旨在要將懶人變得勤勞，而是要創造出這樣一個氛圍：勤者生存，懶者淘汰。懶漢們要么自己離開，要么被公司開除。在個別極端的例子中，工人們合伙起來，用鐵棍將一個拖大家后腿的隊員趕出公司。

嚴格，但不冷酷無情

要從優秀走向卓越，公司必須崇尚嚴格的文化。注意，是嚴格，而不是冷酷無情，這兩者有著天壤之別。冷酷無情就意味著大幅裁員(尤其是在經濟困難時期)，或不加任何考慮就胡亂解雇員工。而嚴格則代表著無論在何時都嚴格按制度行事，并面對所有階層，尤其是對上層管理者。要做到嚴格而非冷酷無情，有三條實用的原則。

1.若無法確定，則寧缺毋濫，保持觀望態度。

那些成功實現從優秀到卓越轉變的公司決策者心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品。有一件事比其他任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。但如果沒有特別適合的好員工，則寧可保持觀望態度，寧缺毋濫。

電器城公司的領導者深諳此道。我曾經采訪過該公司副總裁沃爾特·布魯卡特，他是公司實現跨越年代的一個副總裁。當被問起實現由中等到杰出這個偉大轉變的五個首要因素時，布魯卡特說：“第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是人才，第五還是人才。實現轉變的很大部分，應該歸功于我們所制定的挑選合適人才的原則。”接著，布魯卡特就給我們描述了他與CEO艾倫·沃茲爾在當時的一段對話：“艾倫，我真是傷透了腦筋，我總是在力圖找到最最恰當的人選，來填補各個空缺，我該如何妥協?”艾倫毫不猶豫地回答說:“你不必妥協。我們想其他的辦法，直到我們找到真正合適的雇員。”

2.一旦發覺換人之舉勢在必行，就當機立斷。

如果你發覺某人非要嚴加看管不可，那你一定是用錯人了。因為好的部下是不需要管理的。實現跨越公司高層人員的去留有兩個極端，要么是在車上呆得很久，要么就是匆忙下車。換句話說，實現跨越的公司靠的不是頻繁替換，而是高質量的替換來達到目的。

3.將杰出人才用于抓住天賜良機，以圖發展，而不是解決你的最大難題。

在20世紀60年代早期，雷諾煙草公司和菲利普·莫里斯公司都在國內貿易中積累了大量的財富。雷諾公司認為打入國際市場的訣竅就是:“如果別國的人要我們的產品的話，就盡管讓他們來找我們吧。”但莫里斯公司有著不同的觀點。在它看來，國際市場才是公司得以長期發展的惟一最佳機遇，盡管在當時公司的收入中，只有不到1%是來自國際市場。

在什么是最好的發展國際市場的策略上，莫里斯公司總裁喬·卡爾曼也曾一籌莫展，但他最終找到了一個解決方案：那就是“何人”，而非“何事”的問題。因此，他把他的王牌主管喬治·韋斯曼從國內主營業務撤回，讓他全權負責國際市場的開拓。那個時候，國際貿易幾乎為零——一個小小的出口部門，只在委內瑞拉和澳大利亞有極少的投資份額，在加拿大的生意也不大。當喬讓喬治負責國際市場時，很多人都感到迷惑不解。“喬治是不是犯了什么錯？”韋斯曼的一個同事說。

然而，據《福布斯》雜志20年后的觀察，卡爾曼當初調離韋斯曼的決定，實在是明智之至，盡管那里陌生又復雜。韋斯曼卻不愧是發展歐洲市場的最佳人選。很快，他所開拓的國際貿易一躍成為全公司規模最大的部分，發展也遙遙領先。事實上，在韋斯曼的英明領導之下，萬寶路成為世界上最熱銷的香煙品牌。3年之后，它超越了雷諾公司，坐穩美國香煙行業龍頭老大的位置。

（本文選編自吉姆·柯林斯

《從優秀到卓越》

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