柳傳志的同道和異己們

柳傳志將自己的成功歸結為“知道自己應該做什么事，不該做什么事”。柳傳志將企業(yè)家的失敗總結為三點：

一是沒有把目標想清楚。有很多企業(yè)家做企業(yè)，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業(yè)做死了。

二是一些企業(yè)家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益。

三是把長跑當成了短跑。企業(yè)成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業(yè)家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發(fā)力領跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

孫宏斌與我道不同

與楊元慶和郭為一樣，順馳孫宏斌與他們同出一個師門。業(yè)內猜測，如果孫宏斌當初沒有從聯想出來，那么，很有可能會代替楊元慶現在的位置。

對此，柳傳志回答得非常干脆：“不會”。

柳傳志做事的路線是“守正出奇”，把規(guī)律、目標研究清楚再做事。孫宏斌做事則比較急，屬于把長跑當短跑的人。”

柳傳志認為，孫宏斌的失敗是遲早的事。“因為他違背規(guī)律，資金鏈是個問題，但最關鍵的問題還是人。一下子招那么多人，幾十個、上百個的培養(yǎng)，沒有經過總部文化的熏陶，拉出去就給很大的權力。”柳傳志曾經告誡過孫宏斌，希望他小心謹慎，但最終還是于事無補。

“道不同，不相與謀”。但是，畢竟曾是自己的得力門生，孫宏斌創(chuàng)業(yè)時，柳傳志送了他50萬元，并借了500萬元。這500萬元借款，孫宏斌已經還給了聯想。

對于年輕人創(chuàng)業(yè)，柳傳志始終給予支持態(tài)度。史玉柱也曾在公開場合感謝柳傳志對他創(chuàng)業(yè)的幫助。那不是金錢上，而是精神和思想上的幫助。

對于聯想的兩個年輕人，柳傳志給予了高度肯定：“郭為的增長速度一直不錯，營業(yè)額和利潤每年都保持近20%的增長速度。楊元慶在并購IBM個人電腦業(yè)務以后的確遇到很多困難，但都在預料之中。現在的主要工作就是把兩者之間的磨合做好，前面的基礎工作做得不錯，之后一兩年之內必然會發(fā)力。”

有調查表明，企業(yè)領導人傾向于選擇那些能夠很好繼承自己精神和經營理念，并將之進一步發(fā)揚光大的人作為自己的接班人。比如，約翰·阿克斯之所以能在沃森后被順利提升為IBM的新領導人，正是因為他的理念與行事風格符合“典型的IBM領導人”。而楊元慶和郭為同樣具備了柳傳志一直秉承的穩(wěn)健。

“在我這兒出來的人一開始不怕慢，就是把基礎打穩(wěn)了，把事情看明白了，然后該跑的時候再撒腿跑，不該跑的時候決不搶先跑，這就是我們這里人的特點。”

誠然，孫宏斌不符合柳傳志的理念，在尚未把路踩實的情況下，順馳就撒腿跑，并且別人越是告誡他“慢跑”的時候，他依然我行我素，最終跑進泥潭。

在外人看來，孫宏斌與柳傳志之間并無是非可言，柳傳志也并非是居高臨下式的說教，他不是一個愿意惹是非的人。

同齡同道非同命

年輕人創(chuàng)業(yè)有值得讓柳傳志欣慰的，同樣也有讓他焦慮的。但柳傳志自認已經不太適宜過多地評判他們，畢竟年輕人的很多想法和創(chuàng)業(yè)背景與老一輩大不一樣。

當今是個英雄輩出的年代，二十幾歲就身價過億，執(zhí)掌企業(yè)的董事長不計其數。這樣的氛圍讓人們淡忘了那些老企業(yè)家們曾經的輝煌，有太多與柳傳志一樣的老企業(yè)家，也曾做出很多業(yè)績，有的依然堅守著，有的卻沒能跑到終點。

聯想的柳傳志，海爾的張瑞敏，長虹的倪潤峰是同一個時代的企業(yè)家。這三位同齡人之間的交情，業(yè)內有目共睹。他們共同經歷了改革開放時期的崛起，共同領略了無數的驚濤駭浪，在世界IT界處于低迷并沖擊中國時，相互扶持沖破瓶頸。他們三個人的名字經常一起出現在各種榜單之中。時隔多年，柳傳志改行了，倪潤峰落馬了，張瑞敏依然低調如昨。

2004年，當六十歲的柳傳志成功收購IBM的PC業(yè)務時，與他同歲的倪潤峰正在承受著道別長虹的命運。長虹的倪潤峰時代就此結束，長虹也由此一蹶難振。現在，柳傳志談及此事依然一臉惋惜，“長虹失敗的原因是，在定目標的時候沒有想清楚，或者沒有堅決地去執(zhí)行。”柳傳志還曾專門找過倪潤峰，但已經來不及了。

柳傳志所說的目標就是長虹當時的股份制改造。當別的企業(yè)拼命進行股份制改造的時候，長虹的股份制改造始終停留在起步階段，倪潤峰沒有注意去引導，而國企的體制問題是長虹衰敗的首要原因。盡管如此，柳傳志對倪潤峰的評價依然是，“能把一個非常小的，而且當時很困難的企業(yè)做成現在這樣，對國家絕對是貢獻，非常了不起。”

讓柳傳志感覺了不起的企業(yè)家還有張瑞敏，“能夠用獨樹一幟的方法走向海外，這個非常不容易。海爾辦了這么多年，一直很穩(wěn)定。”說到這里，柳傳志認為，華為的總裁任正非與其有一比。

“任正非在研發(fā)的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發(fā)，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。”

聊到老一輩企業(yè)家，柳傳志似乎有太多的話想說，臉上的那種柔和不像是在談及競爭對手，而是幾個曾經一起奮戰(zhàn)的戰(zhàn)友，或是一起成長的伙伴。

“我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業(yè)家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業(yè)，在當時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創(chuàng)建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。”

柳傳志最后表示，“中國擁有很多優(yōu)秀的企業(yè)家，但是大多只顧掙錢，斗爭。很多企業(yè)家的消息，不是誰怎么搞鬼了，就是無商不奸等聽著烏煙瘴氣的話題。我們需要的主流不是這些。”

柳傳志希望有識之士可以經常聚聚，不斷地交流經驗，做一些典范的事，能夠出現一個正派的企業(yè)團體，引導著中國民營企業(yè)的方向。這些只有領軍人物或者是具備領軍人物素質的人才會去考慮的問題，柳傳志都想到了。

同道也好，異己也罷。他們其實都可以用來作為檢查自己的一面鏡子，在擴大視覺空間的同時，增加良知和責任的透明度。從柳傳志對這些管理者們的評判中，我們也看出了他自我的管理之道。