又見刀鋒

摩托羅拉要在中國避免全球遭遇到的困境，需要的不僅僅是一個RAZR的升級版。

在不斷閃爍的燈光和急促的鼓點聲中，摩托羅拉全球副總裁、移動終端事業部中國區總經理任偉光拿著一款RAZR V8躍上舞臺，開始對臺下數百名來自中國大陸、香港、菲律賓、越南等地的嘉賓侃侃而談這款剛剛在亞太市場上市的手機的優越性能。西裝革履的任額頭已經開始出汗，當然，這是盛夏的上海晚上溫度也高達攝氏37度左右所致。但臺下的看客們相信，摩托羅拉眼下的困境，會繼續讓臺上興奮的任偉光無法輕松。

摩托羅拉已連續三個季度都出現虧損，而且外界也預計在整個2007財年公司也難以實現盈利。RAZR V8會像三年前的V3一樣扶摩托羅拉大廈之將傾?摩托羅拉內部已經沒有人這么看，相反，他們開始承認過去只靠一款手機的戰術是錯誤的，“我們已經落后了”，這句話任偉光對《環球企業家》重復了好幾次，“現在增加更多的產品線才是關鍵?！痹谒挠媱澲?，接下來還有新的低端產品出現，而智能手機Q也會在年內引入中國市場。到年底，新一代的A1200“明”亦會推出——摩托羅拉今年計劃推出50至60款手機，其中只要適合中國市場的，就都會拿過來。

但畢竟，摩托羅拉需要一點振奮人心的東西。V8適時的發布也許正好被賦予了這個意義——此刻摩托羅拉已經公開承認戰略的失誤，并決定進行修正，實施絕地反攻。事實上，摩托羅拉現在希望看齊的，是老對手諾基亞的招數——不寄望通過一款產品來引得奪取市場份額，而是通過更加全面的產品線來覆蓋到更多的消費者。

摩托羅拉必須學會接受的是，如此舉措，只能證明他們現在最務實的做法是采取市場跟隨者策略。而它原先的玩法，早已被競爭對手摸透。在V8推出前后，諾基亞已經有兩款價位相似的機型來與之對抗，其N76從外觀和性能上尤其與V8相似。

因此，RAZR V8的發布，一定程度上無法減少摩托羅拉復興目標的實施難度。畢竟摩托羅拉已經深陷虧損泥淖，而且關于CEO愛德華·詹德(Edward Zander)離職的傳聞也愈演愈烈，加之對手們要么已經甩開與摩托羅拉的距離，要么已經迎頭趕上。關于未來，任偉光也表示出了謹慎樂觀：“今年會很艱難，明年就會好轉。”

走回本土化老路

看上去，這次摩托羅拉確實是下定決心做出轉變，雖然目前還沒有最終體現在銷售成績上。最為明顯的調整就是在今年7月底宣布將中國區和印度區獨立出來，和全球亞太、歐洲、北美、南美四個大區并列。中國區手機業務由任偉光負責，不再向亞太區匯報，而是直接對全球移動終端事業部的新任總裁司徒·里德(Stu Reed)負責。任偉光畢業于香港中文大學，曾任西門子移動的大中華區副總裁，2004年加盟摩托羅拉。

這一組織架構變動在華跨國公司中并不罕見——不少在華成功的跨國公司，如諾基亞、英特爾、大眾等中國區(大中華區)，早都是直接向總部匯報。對于向來是本地化最成功的跨國公司代表，摩托羅拉這次不過是重新走回了老路上。

在2004年初，摩托羅拉出人意料的宣布取消中國區的設置，改由北亞區來代替，理由是中國市場太重要了，必須突出其在整個亞洲市場的地位。但這是一次明升暗降的組織架構調整，幾名在北亞區的外籍高管代替了本地高層，直接指揮摩托羅拉移動終端業務在華的所有舉動(詳情請于gemag.com.cn查詢《MNCS要不要“本土化”》一文)。到了2005年，摩托羅拉更是第一次設立了亞太區這一層級，中國區總裁要向亞太區總裁匯報。

在亞太區領導中國區的時期，RAZR V3在全球和中國市場的成功，掩蓋了中國區組織架構的問題。一些市場機會，因為中國的經理們要向亞太區匯報，而亞太區又要向美國總部匯報，錯失了不少生意機會。比如中國聯通的雙模雙待手機，由于在采購的時候，摩托羅拉并沒有合適的機型，而要按照匯報程序走個來回，然后再批準、研發、生產、銷售的話，又已經為時已晚。因此很多摩托羅拉員工至今都遺憾是三星——而非自己——拿到了雙模雙待的手機采購大單。

因此在中國區獨立后，任偉光的主要任務之一就是隨時和總部溝通，以便拿到更多的產品，同時也開發一些適合本地的產品。比如就在錯過契機的雙模雙待的手機上，任就爭取到將A1200“明”升級以適合聯通的要求。而在未來3G手機的布局上，摩托羅拉也改變了過去態度不明確的作風，開始根據運營商和市場的需求進行新的布局。在新的變化開始僅僅半個多月后，任也坦言，“自己比過去更累了，光電話會議就比原來多了很多次?！?/p>

利潤!利潤!

摩托羅拉另一個飽受批評的“犧牲利潤換取市場份額”戰略也不得已正在改變。比如RAZR V8，摩托羅拉就已經明確表示，如果市面上出現該產品大幅度降價銷售的情況，公司寧愿停止供貨，不再出售，以維持先有的售價水平。目前RAZR V8在中國市場的單機價格為3800元人民幣左右，屬于中高檔機型。

但問題是，手機渠道商對價格有很強的控制權，在摩托羅拉身上就發生過這樣的事情：最初摩托羅拉將某款產品發貨到一些省份的渠道商手中，但是幾個月后，這款產品只銷售出了70％，而渠道商因為資金周轉需要，會將剩下30％的產品降價出售。這樣一來，就會引起連鎖反應，其他地區的渠道商也開始減價出售。最終摩托羅拉的產品價格就會一路走低，利潤無法得到保障。

對此，摩托羅拉現在拿出的對策是，主動派銷售人員到市場一線，在促銷的同時，也了解市場的真正需求；然后和渠道商一起確定需要拿貨的數量，下訂單到摩托羅拉中國區——變成以需求來拉動銷售的模式。到現在為止，摩托羅拉已經派出了將近1萬人的銷售隊伍到各個市場去了解情況。

盡管對很多其他跨國公司來說，這種“按需定產”的模式已經不足為鮮，比如索尼在筆記本的銷售上就采取了這種方案，但對摩托羅拉而言卻是第一次，而且在理論上是有可能避免渠道商因為拋售庫存而隨意降價的行為，也能保障摩托羅拉自身的利潤水平線。至于市場份額，則通過更多的產品線去占領。

另一方面，為了確保中國區的利潤能有一定的增長，公司內部也再次開始強調CEO詹德在2004年上任時提出的“無縫移動”戰略。具體到中國市場的策略是，加大在企業級市場的投入力度，為其提供各類無線電、語音和數據通訊產品的解決方案。這一點，摩托羅拉的優勢在于全球層面——盡管移動終端事業部在虧損，但企業級用戶的業務一直在增長，整體虧損最為嚴重的今年第二季度，企業移動解決方案部門營收卻為19億美元，同比增長42％，運營利潤為3.02億美元。

“這將會成為摩托羅拉在中國重新恢復盈利的另一條腿”，任偉光說。