雷士照明的“偏執狂”

2006年，雷士以15億銷售收入摘取了行業老大的桂冠，其幕后導演吳長江成為中國照明業殺出的一匹“黑馬”

8月1日，吳長江所執掌的廣東惠州雷士光電科技有限公司與美國通用（GE）消費與工業產品集團在上海正式簽訂戰略合作協議。GE公司把光源及電氣產品在中國境內的總代理銷售權交給了吳長江和他的雷士。以創造“雷士速度”而聞名業界的吳長江再次受到矚目。

8月底，北京京西賓館，吳長江著一件白襯衫，出現在《新財經》記者面前。記者讓他先講兩句，吳長江沉吟了一會兒，像一個緊張的學生，囁嚅半天，也沒有說什么。一直埋頭做事的吳長江似乎還不太適應成為媒體的焦點。記者徑直發問，話題漸漸展開，吳長江也漸漸興奮起來，講述自己馳騁“燈海”的生意經。

萬元起家造燈具

吳長江出生在重慶銅梁農村。1988年，吳長江從西北工業大學畢業后被分配到漢中航空公司，捧上了鐵飯碗。不久，他選擇了辭職，下海來到深圳。為了解決生計問題，必須找一份工作。幾經周折，吳長江到一家工廠做了門衛。懷揣著大學本科學歷，卻只能當門衛，此時的吳長江只能黯然神傷。

然而，有“危”才有“機”。當保安幾個月以后，他來到番禺一家燈飾廠打工，當時的他決不會想到，這里會成為自己日后締造本土照明帝國的起點。在燈飾廠，他從最底層的技工、設計做起，后來做管理。有一天，吳長江來到老板辦公室，告訴老板準備辭職自己辦廠，因為他覺得自己已經準備好了。

1994年初，吳長江來到惠州創業。當時，他身上只有1萬元錢。無奈之下，他又找了5個股東，共同籌資10萬元成立了惠州明輝電器公司。小企業開張容易，做好難。

吳長江冒險接下第一單生意，是一份看似無法完成的訂單。一個港商要2萬只變壓器，要求兩周內交貨。接這單，光是開模具就需要一個月，但吳長江還是毫不猶豫接了單。為了按時交貨，10多個人挑燈夜戰，畫圖、開模僅用了一周時間，最終圓滿交貨。這一年，6個股東每人分得了38萬元。

明輝公司對于吳長江而言，是一次練手。一年后，被一家香港企業收購，吳長江也因此完成了最初的積累。

1998年，吳長江聯合兩個重慶中學同學成立了雷士工業公司，注冊資金100萬元，靠貼牌起步。此時，飛利浦、松下、歐司朗等國際照明巨頭早已進入并開始全面布局中國。雖然市場容量大到1000多個億，但是雷士這樣不知名的小公司憑什么能分得一杯羹？

吳長江很清醒：靠貼牌，公司做不大；要生存，只有建立自己的品牌。

公司成立后，吳長江在公司場區內立了一塊碩大的牌子“創世界品牌，爭行業第一”。一個剛成立的小公司喊出這樣的口號，在當時無異于癡人說夢。

品牌與渠道雙管齊下

很多人對吳長江的評價就一個字“狂”。對此，吳長江并不介意。他說，“第一年，我說我要做幾千萬，沒人相信，但我實現了。”“先定目標，后做分析”，這是吳長江對自己做事風格的評價。

七年時間，雷士銷售額增長了30倍。吳長江第一年的目標是3000萬，第二年要翻一番，6000萬，都實現了。隨后，他提出了“百億目標”。在照明行業這個不起眼的行業里，是什么成就了雷士速度？“狂人”吳長江背后，又有哪些鮮為人知的故事？

2000年，剛準備在自主品牌上大展拳腳的吳長江就遇到了難題。有客戶反映雷士的燈具用不到兩個月就壞了。隨后公司對問題產品進行檢驗，發現是燈源供應商提供的產品質量有問題，而質檢把關不嚴直接導致問題產品流向市場。吳長江當即決定將問題產品全部召回。有人建議把雷士商標抹去后再銷售，他斷然予以否決。

當時，“召回”在國人眼中還是一個新鮮詞，雷士敢于率先向自己開刀，因此成為照明行業第一個對產品實行召回制的企業。這次召回，雷士損失了200多萬元人民幣，對于剛起步的雷士，資金鏈面臨嚴重考驗。

吳長江表示，“當時的銷量直線下降，損失很大。但是樹立品牌的第一步就是要誠信經營。出現問題的時候，要做負責任的企業。我覺得品牌不是宣傳出來的，而是做出來的。允許你犯錯誤，但是對待錯誤的態度，直接體現出‘以誠為本’的企業文化。實施召回的做法以后，我們在消費者中的口碑越來越好。”

企業蹣跚學步之時，吳長江便采取了“品牌先行”策略，讓品牌的影響力來彌補企業生產能力的不足。他在國內照明業首創了“品牌專營+大區域營運中心”的營銷模式，打出了NVC雷士照明品牌。無數生產商主動要求來貼“雷士”的牌。

吳長江認為，小企業成長最開始是打品牌，其次就要鋪渠道。渠道為王，渠道制勝，在照明行業也不例外。吳長江對于渠道有自己的理解：“渠道即人道，‘人通路通’。人通了，先交朋友再做生意。”吳長江本著這樣的理念與經銷商合作，經銷商對雷士的忠誠度很高，堅持不賣影響雷士的產品。雷士的高速發展也讓經銷商們賺得盆盈缽滿。吳長江說：“做雷士的經銷商都發達了，身家過億的大有人在。”

2002年，雷士加大力度鋪設專賣店網點，向二級市場滲透。吳長江還在探索中開辟了照明行業的另一條新渠道——“隱形渠道”，即開拓當地的設計院和裝修公司。隱形渠道為雷士在重點工程項目的競標上贏得了絕對優勢。

另外，雷士加大研發投入，不斷開發新產品。吳長江告訴記者，雷士企業每年研發費用占公司總支出的20%左右，這個比例已經遠遠超出國內企業創新投入。

商業伙伴助陣，化解支付危機

當雷士的銷售業績以每年80%的遞增速度扶搖直上時，公司股東之間紛爭突起。2005年底，吳長江和他的雷士差一點折戟沉沙。

面對豐厚的利潤，吳長江主張繼續加大投入，而其他兩個股東要分紅，三人意見不合。吳長江眼看著要被踢出局，拿錢走人可能是他唯一的選擇。

吳長江做好了離開的準備，就在此時，事情卻發生了戲劇性的變化，也讓吳長江切實體會到了置之死地而后生的感覺。在雷士經銷商大會上，經銷商們集體反戈，站到了吳長江一邊。本來已經出局的他三天后又重掌公司大印。另外兩個股東拿錢走人。

事情并沒有因此結束，吳長江必須在一個月之內向另兩個股東各支付5000萬元，總共1億元，余款在半年內全部結清。如果不能按期支付，將會拍賣他的股份和雷士品牌。當年，愛多VCD就是因為股權風波，被股東抽走了5000萬元后，資金鏈斷裂，從此一敗涂地。

當時，吳長江賬上只有100多萬元。他只能硬著頭皮借，還真有人二話不說借給他，幾百萬、幾千萬，有的連借條都不要。企業的員工甚至把自己家里幾十萬存款都拿出來，交給了吳長江。

為了渡過支付危機，吳長江不放過任何可以借錢的機會。他與新業務伙伴第一次見面就向對方借錢，而且一開口就要借2000萬元，居然真就借成了。連吳長江自己都不太敢相信。他說：“這說起來好像吹牛。確實，他當時并不了解我，我簡單地介紹了企業的真實情況。對方愿意借可能還是覺得我為人比較實在。當天說好，第二天2000萬就到賬了。最后他連利息都不要。”

2006年4月，軟銀國際注資雷士，這是軟銀在中國首次投資傳統制造業。軟銀2200萬美元的投入為雷士換來3個多億的貼息貸款。同時，分布在全國的上千家專賣店以回款相援，使得吳長江的雷士大難不死，順利渡過了退股支付危機。

吳長江全盤掌舵雷士后，風投的熱捧為企業帶來了難得的發展機遇。據吳長江透露，美林銀行已經注資2000多萬美元入股雷士。“我的下一個目標，是去美國紐交所上市。”

從股權之爭到風投的熱捧，雷士完成了驚險的一跳，從一個本土民營企業轉型為具有國際資本背景的股份制公司，企業發生了質的變化。

回顧雷士走過的八年歷程，吳長江感慨良多：這八年，雷士幾乎經歷了中國民營企業成長過程中遇到的所有問題，包括資金短缺、企業管理粗放、市場難以拓展、企業股東之間的利益沖突、法人治理結構不合理等。許多民企沒有邁過這道坎，灰飛煙滅。雷士挺過來了。

經營企業，智商情商二八開

在山窮水盡時，別人連借條都不要就借給你幾千萬，這靠得決不是運氣。

八年來，雷士從一只丑小鴨變成了一只白天鵝。在這個傳奇企業的成長故事中，吳長江無疑是靈魂人物。

談及企業走過的八年風雨，吳長江用“情商”和“智商”進行了詮釋：“對于大部分老板來說，智商不相上下，而決定他們優秀與否的重要因素就是情商。經營企業，80%靠情商，20%靠智商。我一直相信駕馭別人，不是靠權力，而是靠人格魅力。一個有人格魅力的人應該是一個情商很高的人。”

吳長江認為，做企業要善于整合資源廣交朋友，多“賺”口碑。最讓吳長江津津樂道的是“第五層領導”。據他了解，國際上正在研究一個最新的管理理論，就是“第五級領導”。現在，級別越高的領導，做事情越專一，做人也非常謙遜。

吳長江不崇拜人，因為他覺得偶像是摸不到的。但他佩服的人有一個，那就是聯想的柳傳志。他說：“我見過柳傳志，他非常隨和，跟我講他的成長經歷，沒有一點狂傲。我要向他學習，也許二十年后我會跟他差不多。”

已經走到行業前排的雷士，面對的是國際巨頭，采用了“聯合對抗”的策略。聯手GE，從飛利浦挖人，“目標是打造中國自主的民族品牌”。

說到民族品牌，吳長江情緒有些激動，“中國產品出口，經常遭遇反傾銷。難道我們中國人只能做廉價的東西嗎？我就是要用雷士產品證明我們的產品是高品質的。”

吳長江認為，中國的照明行業市場潛力巨大，需求規模已達1500多億元。吳長江為雷士定的下一個目標是，“到2008年，銷售額達到50個億！”

吳長江的企業管理經

新木桶原理：桶能做多大是第一要素，有幾個地方漏水，沒關系，堵一堵，再捆一捆，先把“雨水“接住再說。

專業化與多元化的關系：過去，我們說不能把雞蛋都放在一個籃子里，要多元化經營。而當下，市場化程度越高就越要強調專業化，要在自己所處的領域做精、做強，不要盲目擴張，否則會出問題。為什么？因為市場經濟初期競爭環境非常寬松，對手很弱，毛利很高，你做任何事都能賺錢，只要你膽大、敢下海就行。但現在不一樣了，在江湖里打魚和在大海里打魚是不一樣的。一定要考慮環境的變化，中國的市場經濟越來越成熟，發展越來越規范，競爭越來越激烈，如果把戰線拉得太長，離死也就不遠了。

企業成功的因素：一個企業成功有多種因素，一百萬和一千萬完全不一樣，這是資金實力不一樣。同樣是一百萬，張三和李四不一樣，這是人的因素。同樣是一百萬，十年前和十年后，也完全不一樣，環境不一樣，機會也不一樣。如果老是跟著別人走，永遠超過不了別人，成不了行業老大。