歐典能否東山再起

2006年底，歐典企業董事長閆培金因“歐典事件”進入《新財經》“2006中國十大悲情人物”榜。近來，傳出閆培金復出的消息

事隔一年，《新財經》記者來到歐典企業位于豐臺工業園區總部。辦公區略顯冷清，沒見到幾個人影，閆培金解釋說，“一直都是這樣，包括事發之前，我們的人員幾乎都在外面跑市場。后勤人員原本就少，加之財務等業務都外包給專業公司，所以，在總部辦公的人比較少。”

堅守理由：產品質量沒問題

自去年“3·15”被曝光后，歐典成了品牌策劃界的負面案例，甚至被稱為“歐典現象”。閆培金對于曾經所犯的錯誤并不避諱，但顯然有些避重就輕。

閆培金將“歐典事件”的發生歸結于管理疏漏。他說：“我們的產品質量沒有問題，工商局對我們進行22次檢查都是超優質的。問題就出在我們1999年出的一份宣傳手冊，讓大家誤認為歐典是德國公司。但事實上，我們在產品包裝、店面展示等方面都對加工地進行了明確，是國產的就說是國產的，進口的就說是進口的 ，并沒有把國產的說成進口的。”是消費者自己誤判還是歐典有意誤導，閆培金沒有細說。歐典地板有自己的法律顧問，負責企業合同的起草和審核，遺憾的是對于宣傳手冊沒有嚴格把關。

痛定思痛。經過幾個月的艱難抉擇，閆培金毅然決定復出。他希望社會能給企業一次改過的機會，“人，不可避免會犯錯誤，但改過來就好，企業也是一樣。一棵樹生了蟲，我們就應該把它砍掉，不讓它繼續生長了嗎？我已經為此付出了沉重的代價。”的確，事發之前，歐典地板在全國擁有一千多家經銷店，經銷商遍布全國，南到三亞，北至漠河，西到西藏。如今，大部分經銷商已被競爭對手挖走。

閆培金堅守的理由就在于產品質量，他一再強調，“我的產品質量沒有問題，是管理中出現的錯誤，我們也受到了懲罰，我們有繼續下去的使命。”據了解，歐典地板目前銷售量已經恢復到事發前的60%。

歐典，一個瀕臨凋謝的品牌要起死回生，閆培金有著怎樣的靈丹妙藥？

復出模式：借雞生蛋

經過一再追問，記者得知，閆培金所言的使命以及給予他堅守信心的，是他長期推行的一種企業運行模式，也是歐典正在運作的模式。

中國企業在國際化進程中，一直都在強調打造品牌，但大多是雷聲大，雨點小。閆培金認為問題出在中國企業的發展模式上，“現在，中國企業的發展模式是，中國的雞給別人孵蛋，孵不出自己的雞。歐典現在是拿德國雞為我們孵蛋，再拿這個蛋到世界各地去孵雞。”

歐典沒有自己的生產基地，所銷售的產品大多是從其他國家采購而來。“歐典的模式就是：整合世界資源，打造中國品牌。用國際雞將歐典地板打造成一個世界品牌。”閆培金對這個模式有著相當的自信，“一旦這個模式成功了，不僅能夠成就歐典，同時將探出中國品牌走向世界的一條新路，影響深遠。到時候，不用浪費中國土地，不用消耗中國資源，我的產品還能走出去。這就像炸彈和原子彈，我們要做的是原子彈，是一個裂變的過程。”

盡量減少利用自身資源，盡可能略去中間環節，將專業的事情交給專業機構去做，借用市場上其他雞為自己孵蛋，這就是歐典地板一直以來的運行模式。

據記者了解，歐典將財務外包，沒有自己的生產基地，甚至銷售也是全部外包。閆培金用數字給記者打了個比方，市場上有的是0~9的資源等你拿，企業只需去研究數字的排列組合即可，“比如財務，我外包的話，一年只需付給財務公司五萬元，但我要雇個財務總監，一年至少需要七八萬元，而且還不如財務公司專業。”

這種借雞生蛋的模式，在國外被很多企業采用，它們不生產產品，從世界各國選擇適合自己的產品進行銷售。但是，作為一個做實業的企業，沒有自己的生產基地，如何保證所售產品質量的穩定性和持續性，這是對企業很大的考驗。

固守自我：重組路難行

采訪過程中，閆培金多次強調企業的運作模式，并一再強調歐典的戰略布局。提到布局，閆培金顯得有些興奮。為了表達得更清楚，閆培金給記者舉了麥當勞的例子。他說，1990年，麥當勞在中國開了第一家店。但它們早在六年前就已經來到中國開始做準備工作，選擇地塊種土豆，建物流，建培訓基地。這樣一來，當麥當勞第一家開業后，再開其他店就非常迅速。“歐典花了五六年時間布局，到2006年，我們的局勢應該說非常好，卻出了狀況。但是，沒問題，我們重新調整戰略。戰略布局布好了，我們的市場發力應該也很快。”

閆培金將之概括為“短視”和“長視”的問題。他特意告訴記者，歐典這次失誤有得有失：得到的是管理方面的一個教訓，失去的是整個布局的短暫停滯。但是，他仍然堅信歐典發展模式的未來。

恰恰是閆培金的堅信在一定程度上影響了歐典的重組之路。據記者了解，事發之后，有多家公司想投資或者收購歐典，其中不乏國美這樣的零售巨頭和大自然這樣的同行佼佼者，但均以失敗告終。

歐典事發不久，記者就聽聞國美與歐典有所接觸，但之后便沒有了下文。用閆培金自己的話說，雙方接觸之后就沒有再聯系，歐典也沒有上趕著去詢問原因。

作為零售巨頭，國美擁有渠道資源，涉足地產，如果有意涉足新領域，想必有自己的運作模式和風格。如此，合作不成也就在情理之中了。

此外，聯縱智達咨詢集團培訓總監李天告訴記者，他曾經牽線大自然給閆培金，但是，最終的結果依然是沒有談成，雙方均回避沒有談成的原因。

閆培金似乎并不十分在意重組的成敗，但不可否認，歐典要重生，急需戰略伙伴注資助力。經過一段時間休養生息，歐典開始尋找新技術和新的合作伙伴。據閆培金介紹，歐典已經開始與日本、埃及，以及歐洲的一些國家洽談合作，并且取得了明顯進展。

終極目標：跳過地板做家裝整體服務

采訪最后，閆培金告訴記者，做地板不是他的初衷，更不是他的終極目標，這讓記者很意外。原來，這只是他完成資金積累的一個途徑，他的方向與地板有關，卻又在地板之外——為地產商提供精裝修的整體服務方案。

“現在裝修公司提供的還是簡單的、一對一施工服務，這種形式是做不到為規模小區提供整體服務的。”緊接著，閆培金給記者算了一筆賬，按照一個小區2000戶來計算，這個小區至少有6個戶型，裝修服務公司一般會為每個戶型提供6種不同風格的設計圖，每個戶型平均有6個房間，每個房間的效果圖加上施工圖大概需要6套圖紙。這樣下來就需要幾千張圖紙，設計師畫出這些圖紙大概需要半年時間。等消費者認可，施工，又需要一年時間。閆培金希望通過一個整體服務方案，簡化中間環節，然后批量采購裝修材料，這樣既降低了材料成本，又節約了設計費用。

通過系統管理來簡化繁雜的裝修過程，這一設想看似能有效縮短裝修時間。但是，裝修既是一個系統的工程，也是一個個性化很強的行業，每個家庭都有自己的裝修設想，很難做到標準化、統一化；再者，僅憑這些來維系一個企業的運作和發展似乎也過于理想化了。閆培金搖了搖頭，向記者透露：“歐典打造的是一個運營平臺，一旦這個模式成功，就會有很多合作伙伴加入進來。有了這樣的平臺和團隊，又有市場的需求，很快就會發展起來。”

如果可行，閆培金計劃按照相同模式提供設計、材料配飾、施工、管理、售后等六個方面的解決方案。

閆培金估計需要2000萬元的啟動資金，這不是個小數，特別是對現在的閆培金而言。

點評：歐典重組緣何夢難圓

李天

歐典如何才能重新贏得市場？筆者認為有兩條路可以走：第一條路，甩掉“歐典”這個品牌，重新塑造一個新品牌。因為地板行業產業集中度相對較低，塑造一個新品牌成本不會太高。在這一點上，可以向史玉柱借鑒，“腦黃金”不行就來“腦白金”。第二條路，新創一個品牌與“歐典”平行運作。用新品牌主攻一二級市場，并主打中高檔市場；用“歐典”主攻三四級市場，主打中低檔市場。這是快攻戰略，可以實現迅速翻身，但這需要一定的財力，也比較冒進，適合有外部資金進入的情況下運用。

事發后，歐典試圖尋找合作伙伴進行資產重組，這不失為重振“歐典”品牌一大良方。歐典可以通過讓地板界一流的品牌來兼并、收購或者參股等方式實現資產重組，進而完成商業模式的重構，同時可以利用一流品牌的美譽度來消除“歐典事件”所帶來的負面影響。

歐典希望重組，但如何重組？閆培金并沒有付諸太多的實際行動。目前歐典的有形資產和無形資產加起來一共值多少錢，閆培金本人可能并不太清楚，又不去請資產評估事務所做一個評估。這些看起來是小事，但都是資產重組的前提，是必須要做的工作。否則，拿什么去與人家談資產重組。

了解閆培金的人都知道，他是一個不太善于也不太愿意與人溝通交流的人，他與同行的交流與交往也很少。每次談判，都是單刀赴會、親自出馬，連助手都不帶一個。談崩了，連回旋的余地都沒有。如果有一個職業經理人在前面沖鋒陷陣，談崩了，董事長還可以出面挽救局面。

閆培金所提出的“輕公司、輕資產”的思想是超前的，也是可行的。但是“輕公司”不等于不要管理或者削弱管理，也不等于不要員工，“輕”是一種策略，將公司的部分職能剝離后外包。

而眼下的歐典過于輕了，大大小小、里里外外，從戰略思考到執行，幾乎都是閆培金一個人。歐典現在最缺的是一個優秀的職業經理人或者是職業經理人團隊，幫助閆培金將他的戰略轉化為實實在在的方案，并予以執行。

如果溝通到位，管理到位，細節到位，執行到位，歐典的重組也許早就實現了。

地板也許不是閆培金終極的事業目標，只是他事業征程中的一步棋，一個跳板。但如果這步棋走不好，這個跳板搭不好，又如何能夠到達自己理想的彼岸？

李天聯縱智達咨詢集團培訓總監