變革中的格蘭仕父子

“格蘭仕式”的中國制造，曾引發過市場的廣泛爭議和討論，但近幾年這家企業卻淡出了媒體視野。

格蘭仕為什么突然選擇了沉默？梁氏父子在這幾年的沉默中做了些什么？

《新財經·商界父子兵》欄目記者帶著這樣的問題，來到了廣東順德，走進了格蘭仕

素有“價格屠夫”之稱的格蘭仕，依靠整合全球產能資源，創造了微波爐單一產品海量OEM，成為這個領域無可爭議的中國第一、世界第一。在過去十年間，這家典型的“世界工廠”型企業，憑借生產規模帶來的價格利器，占領了國內微波爐市場的絕對份額，并改寫了這個行業的游戲規則。

隨著微波爐產品的廣泛普及，微波爐市場由“變量”走向“定量”，企業銷售增長滯緩，格蘭仕開始遭遇產銷瓶頸。2007年年初，格蘭仕對外宣稱，對企業戰略進行大幅調整，其少帥梁昭賢把這一年定位為“品牌年”。

他的目標很明確：把格蘭仕由“世界工廠”變為“世界品牌”。

小梁總的思考戰略：從沉默、低調到選擇

格蘭仕壯大的獨門秘籍——“全球名牌家電制造中心”的戰略定位，迫使眾多微波爐生產廠家在市場搏殺中退出了這個行業，包括松下、LG等國際知名品牌。

回想當初，梁慶德（以下簡稱老梁總）風趣地說：“我那是‘拿來主義’，以低成本的生產和競爭優勢，換來知名跨國公司的‘洋槍樣炮’和先進經驗技術。我只用了較少的配套設備投資，因此，我一入行就有了明顯的固定成本優勢?！?/p>

事實證明，格蘭仕為國際知名品牌貼牌的生產模式，使企業安全度過了產品市場培育期。今天的格蘭仕，在為國際市場大規模定制的同時，已經掌握和擁有了大量的世界先進核心技術。今天，擁有了自屬專利和知識產權的格蘭仕，獲得了超過50%的市場份額，成為當之無愧的“世界工廠”。

2000年，梁昭賢（以下簡稱小梁）接過父親的班，主持格蘭仕日常工作。小梁總接班后，一向高調的格蘭仕很快淡出媒體視線。是小梁總的低調？還是格蘭仕遇到了什么問題？種種猜疑之聲開始在市場中流傳。

小梁總是在格蘭仕發展的一個關鍵期上任的，上任伊始，就面對著格蘭仕成立以來的最大壓力：

第一，格蘭仕在一個家電細分市場，已經發展到無人能超越的地位，經價格戰“催熟”的微波爐市場已趨向飽和，由“變量”市場進入“定量”市場。不論什么企業和產品，當其處于一個“定量”市場中，就很難再實現產銷兩位數以上的同步增長。但企業又不能停滯不前，停滯就意味和面臨著退出的風險。格蘭仕要發展，必須另辟蹊徑，尋找新的產品和產能突破口。

第二，格蘭仕靠父親創業時的英雄主義色彩，憑個人能力帶動企業輝煌的時代已經過去。小梁總在格蘭仕面臨產業升級的關鍵時刻上任，很多人都在觀察和期待著他的決策眼光和決策智慧。

第三，年產銷額200億元的格蘭仕已經是一個大企業，企業未來的發展和真正意義上的國際化，必須盡快建立起一套完善的，可自我修復、自我調整的組織、管理和決策體制。而這一切，需要時間，也需要小梁總能沉下心來，踏踏實實地從一點一滴做起。

這樣處境下的格蘭仕，不得不選擇“沉默”。此時的格蘭仕執行總裁小梁，也不得不選擇“低調”。

小梁總的突破戰略：從“世界工廠”到“世界品牌”

經過細致的市場調查與分析，小梁總最終把格蘭仕戰略突破的目標鎖定在空調業務上，并在父親面前立下誓言：把格蘭仕空調做成第二個“世界第一”。

但他面臨的市場環境，遠比老梁總以微波爐起家的年代更為險惡。中國空調行業持續多年的價格戰，已經無情地將數百家空調企業淘汰出局，美的、格力等十個強勢品牌主宰著國內市場。當年老梁總賴以起家的市場環境早已不復存在，他小梁總能否再次復制這個模式，在競爭激烈的空調市場上打出一片天下？

當年，老梁總是通過國內市場擴大了微波爐的產銷規模，繼而把握住全球產業轉移的機會拓展海外市場，從而實現了國內、國外市場“兩條腿走路”的發展戰略。而今天的空調市場，當各家空調企業還在國內市場殺得難解難分的時候，小梁總發現自2000年開始，中國空調出口呈現出快速迅速增長勢頭。單一市場對產能的貢獻度是有限的，空調企業如果不參與國際競爭，沒有海外市場的支撐，就很難在未來市場中生存。

小梁總看到了這一機遇：利用微波爐已經建立起的全球銷售平臺，從一開始就把格蘭仕空調的戰略重點放到海外，先占領歐美市場制高點，在搶占家樂福、沃爾瑪等主流渠道，獲得海外市場主動權后，迅速擴大產銷規模，規避國內市場過度競爭可能導致的虧損經營。

據2004年空調海關榜顯示，格蘭仕空調出口已經名列第一。2005年，格蘭仕投資近50億元的中山空調基地一期工程全面竣工投產，空調年產能達到650萬臺，在全部規劃完成后，將成為世界最大的空調生產基地。規模產能的擴大，掃除了格蘭仕產能不足的“攔路虎”，而海外市場所帶來的規模銷售效應，更令格蘭仕有了抵御市場寒冬的底氣。

小梁總的決策無疑是正確的。短短幾年時間，通過海外市場覆蓋，企業產銷規模迅速擴大。目前，格蘭仕已成為中國空調企業出口二強之一。

父子的生存戰略：從百“強”到百“年”的一字之變

“你們知道可口可樂、豐田、福特、沃爾瑪??的大老板是誰嗎？”當老梁總提出這個問題時，小梁總和在場的高管們都鴉雀無聲，不知道正確答案該如何回答。老梁總接著說：“最初我創辦格蘭仕時就是想掙錢。但隨著企業的不斷發展壯大，我追尋的目標變得長遠了?，F在，我們的目標不應該是百‘強’企業而應是百‘年’企業。就是把格蘭仕做成一個永遠活著的、有生命力的長壽企業！”

“沖擊和困難每年都會有，原材料漲價、出口退稅、歐洲的環保令，等等。遭遇什么困難都很正常，但我們的目標不能變。大環境雖然把人壓得透不過氣，但我們不能坐以待斃。做企業的人，哪怕壯烈地死去，都是恥辱！”這是在一次公司高層例會上，老梁總對兒子及高管們說的肺腑之言。

要做百年企業，是每一個中國民營企業家心中的不倦構想；但要做成一個百年企業，又是談何容易！世界變化太快，牢牢把握著全球海量OEM訂單的老梁總，在經歷了從供不應求到供過于求，從賣方市場到買方市場，從非規模經濟到規模經濟，從價格到服務，再到體驗消費的一系列市場變化，已經清晰地感受到了來自市場和競爭對手的強大壓力和危機。不單如此，企業長大之后的管理架構，也面臨著壓力而需要改變。格蘭仕過去一直是高度集中的管理決策體制，這在企業草創階段是適用的?，F在格蘭仕有3萬多員工，市場延伸到106個國家和地區，光靠父子二人還能管好嗎？

小梁總認為，一個好的管理者，應該是人才“磁場”。這種吸引力很大程度上來自于管理者的平民價值觀，對人才充滿信任，平等待人，才能感染人、留住人，通過對人才的價值發現和價值增值，才能真正把事業做大，為企業奠定百年基業。所以，他在上任后一直就在思考：怎么讓更多的人來關心企業，想企業的問題；要把具體的權力分下去，把經營決策由父子說了算變成由管理團隊說了算；要對管理層進行充分授權，決策者如何才能行使有效的決策監控。

老梁總認為，做百年企業要靠競爭力。格蘭仕最大的競爭力就是情感——不可替代的、可持續延展的企業人際情感。正是這種情感紐帶，形成了格蘭仕獨特的企業文化?！皬亩四昵暗囊幻豆?、7個人在荒灘上創業，到如今世界微波爐產量第一的家電集團，是最讓我感動和高興的，是這么多人跟我一起成長，一路走來。他們對我的充分信任和信賴——如朋友、像家人。情感是企業發展的硬道理，感情是生產力。這個情，就是格蘭仕最強大的競爭力！”

格蘭仕梁氏父子對“企業情感”的一致認同，既異曲同工，又一脈相承。在這個世界上，人工創造的“物”難以延續百年，只有“情感”可以代代相傳。一個企業決策者，在認識到“企業情感”的生命價值之時，也是他找到了企業長生基因之始。

變革中的陣痛戰略：梁氏父子“中國造”

格蘭仕僅用了五年時間，就以“中國造”微波爐，登上了全球行業第一位置。繼微波爐之后，空調成為格蘭仕沖擊第二個“世界第一”的目標。

格蘭仕式的“中國制造”，一直受到市場詬病，說其：一，產品技術含量不高；二，生存靠“貼牌”。

的確，格蘭仕的成功全靠“貼牌”，先從北歐個別國家起步，再慢慢滲透到整個歐洲、北美及世界各地。通過這種模式，格蘭仕與諸多世界名牌及主流渠道建立起產業聯盟，在利用對方品牌和網絡銷售產品的同時，建立起廣泛的全球銷售渠道。但是，格蘭仕要在空調領域取得第二個戰略突破，既往的成功模式還能繼續克隆嗎？

“成功的要勇于堅持。創新的要敢于嘗試。變革不但有風險，有時還很痛苦。但不管企業戰略如何調整，我們不會放棄‘中國制造’?？梢哉f‘中國制造’是格蘭仕的成功之魂！”老梁總對格蘭仕“中國制造”的堅持一如既往。

“當然，我們在具體策略上也會有所改變：如海外本土化，充分利用當地資源開拓市場。如今，全球大市場正被切分為一個又一個小市場，產品營銷的精細化意味著競爭門檻的提高。在家電產品功能性日趨雷同的情況下，優秀的工藝設計、創新能力以及對消費者品味和消費趨勢的把握，已成為新一輪家電企業競爭和生存的關鍵。”小梁總思考的則是在新的市場形態下，格蘭仕“中國制造”的創新。

當記者詢問格蘭仕目前的狀況，小梁總說：“現在的主要目標是把空調做好，這可能需要幾年時間。我們還要進行一系列戰略和策略調整：首先是基于世界市場全球品牌系統的建立，選擇一些重點市場，建立自己的品牌優勢，進一步提升產品附加值。同時，要更專注于自己的行業，排除一些誘惑，包括房地產和股市，不用企業的名氣進行工業用地炒作，不急于上市。我們寧可適當放緩企業的增長速度，也要盡快建立起可以自我完善、自我修復、自我調整、自我監控的管理體系和決策系統?！?/p>

“我父親常說，‘中國造’是格蘭仕得以成功的生命力。我說，‘中國造’也將是格蘭仕空調的生命力。我相信，‘中國制造’會成為中國企業走向全球，并在國際市場站穩腳跟，在國際市場長期生存下去的生命力?！毙×嚎傉f出這句話時，表情很平靜。

然而，在他平靜的話語里，記者強烈地感受到了梁氏父子兩代民營企業家內心深處起伏的波瀾！

格蘭仕父子簡歷

梁慶德廣東格蘭仕集團有限公司

董事長兼總經理

1937年出生中共黨員、經濟師

1978年創辦順德桂洲羽絨廠

1988年成立桂洲畜產品企業(集團)公司，成員企業包括桂洲畜產品工業公司及三家合資工廠，先后擔任桂洲羽絨廠、桂洲畜產品企業(集團)公司總經理

1992年6月桂洲畜產品企業(集團)公司更名為廣東格蘭仕企業(集團)有限公司，2003年更名為廣東格蘭仕集團有限公司

榮譽稱號輕工業部優秀企業家、廣東省優秀企業家、佛山市先進生產工作者、順德市場爭先創優優秀共產黨員

梁昭賢廣東格蘭仕集團有限公司

執行總裁

1965年出生于順德市桂洲鎮

1987年畢業于華南理工學院

1987年在香港創立展邦企業有限公司，從事國際貿易業務

1991年任格蘭仕集團有限公司常務副總經理

1992年任格蘭仕集團副董事長

2000年任格蘭仕集團執行總裁