華晨峰回路轉

七八月份對于東北的沈陽來說，仍是酷熱難當。而在華晨金杯的廠區里，一則來自上海的消息卻讓華晨人著實涼爽了一把。

7月30日，作為世界權威性的汽車評估組織，J.D.Power在對中國汽車品牌售后服務的評估中，華晨中華品牌以815分名列第九名，位于寶馬、菲亞特、雪鐵龍、一汽－馬自達、福特、雪佛萊等外資以及合資汽車品牌之上。而且還是唯一入選前15名的中國汽車自主品牌，高于行業評價水平(803)12分。

J.D.Power公司從2001年開始對中國汽車市場進行滿意度評分，整個調研過程由該公司獨立完成，調研數據全部來自于每個品牌購車一年到一年半的顧客評分，滿意度得分高，表明經銷商在服務工作中更能取悅該品牌用戶。

J.D.Power亞太區代表梅松林博士認為，現在的中國汽車服務市場競爭越來越激烈，企業要取悅顧客，必須在渠道網絡內貫徹顧客為導向的服務，才能使品牌自身更具特色、創造用戶忠誠度。

實際上，華晨汽車售后服務指標擠進國內前十的最好表現，是公司在2007年上半年實現了三年來的首次盈利。在7月的銷售數據中，中華駿捷更是首次進入銷量排名的前十名。

這些數據，應該可以讓年初在北京人民大會堂誓言“完不成銷售30萬輛就辭職”、“做夢都想盈利”的華晨董事長祁玉民放心睡一個好覺了。

意外的“背書”

J.D.Power的贊譽不單單屬于華晨經銷商，更屬于整個華晨汽車，因為在今天及其以后，顧客滿意度將成為決定汽車廠商市場地位的重要因素之一。

售后服務滿意度(CSI)是基于顧客在七個方面的感受綜合加權得出的最終結果，按重要性排序分別為：問題經歷、使用者便利的服務、服務后交車、服務質量、服務在場經歷、服務顧問以及服務啟動。CSI指數的總分為1000分，分數越高，表明顧客對保養和維修服務越滿意。

世界營銷著名學者菲利浦·科特勒認為，市場營銷是指在可盈利的情況下提供給顧客滿意。因此，顧客滿意度的不斷提升是企業營銷的核心以及最終目標。

國內咨詢公司新華信的調查顯示，從2003年私家車大規模出現至今，已經步入了第四個年頭，依據大部分用戶集中在第五年換車的調查結果推測，明年車市將步入一個換車高峰期，并且這種勢頭將延續較長的一段時間。

同時，奧運經濟的輻射效應以及中國家庭經濟實力增長，也將帶動新車銷售步入一個長期穩定增長的周期。

在這樣一個新的汽車銷售高峰周期，消費者滿意度的高低，將直接影響他們對汽車品牌的選擇意向以及品牌忠誠度。

目前，中國汽車市場品牌眾多，諸侯割據，質量、價格、性能幾乎不分上下，同質化異常嚴重。換車時考慮購買相同品牌的消費者只有4.3％。因此，未來十年中國汽車市場將會重新洗牌，售后服務滿意度則是汽車廠商決勝優劣的重要因素。

作為“服務品質提升年”的重要舉措，2007年4月6日，以“懂你更會關心你”為核心理念的“華晨之家”品牌服務正式啟動，但是，這一吸納了豐田、寶馬服務理念的華晨式服務體系，確實是來之不易。

華晨董事長祁玉民曾經表示，華晨汽車是他所見過的最復雜的公司：產權關系復雜，人事關系復雜，業務關系更復雜。比如其物流公司多的時候超過40家，他一度冒著生命危險在短時間內把這個數量減少到了3家。

“零計劃行動”也是提升華晨CSI的重要因素。

2006年推出的“零計劃行動”包括：采購環節配件不合格率為零、生產環節裝配不當為零、銷售環節客戶人為流失為零、售后環節用戶不滿意率為零、零配件供應環節維修遲滯率為零、緊急救援環節用戶口碑損失為零。

銷售環節方面，華晨對產品營銷網絡進行了優化調整，強化對全國14個地區的營銷管理，突出大區競爭能力，對近200家銷售網絡進行了整合，淘汰了多家經銷商，重新選建了多家駿捷經銷商和服務站。華晨要求每一個銷售人員對PDI(車輛售前檢驗記錄)檢測一絲不茍，出了差錯將被追究處理。

在零配件供應環節方面，華晨打造出維修汽車時的零配件快速通道，只要汽車開到維修站，便能得到及時維修。同時，不會在零配件的供應上有任何延誤，100％及時供應，以保證車主在最短的時間內維修、取車、絕不延遲。緊急救援環節，華晨依托在全國的1000多家服務點，實行全國聯動，無論何時何地，都可對華晨用戶進行第一時間救援。要求“重大問題必須在2小時內反饋”，并由維修站經理親自解決。

在深入了解車主需求的基礎上，華晨售后服務部推出了國內汽車行業獨樹一幟的“315服務保證”體系，也就是“華晨之家”的核心內容：三重保證、一個機制、五項特色服務。從各個環節切實保證維修價格、維修時間、維修技術三個核心問題。構建以“99％=0，為顧客提供100％滿意的服務”為宗旨的服務機制。開展主動上門、節油維護、快速救援、周歲體檢、特別提醒五項特色服務。

華晨正在奠定在下一輪汽車銷售高峰到來之前的重要基礎。

歐洲的光環

要想在市場走得更遠，產品品質是關鍵。

韓國現代汽車當年依靠率先提供10年／10萬英里的質量保修打開美國市場大門的時候，所依賴的就是堅信自己的汽車質量將會不斷提升。2006年，該公司銷售近50萬輛，在J.D.Power最近幾年的新車質量調查中一直名列前茅，就連豐田公司董事長張富士夫也表示：“現代公司通過質量和價格吸引了消費者的關注，更引起了我們的關注。”

而在2005年底祁玉民接手華晨時，已經知道中華轎車的市場遠不如預期。進入華晨后，他總結了兩句話：立足靠質，賺錢靠量。

當時的華晨汽車正陷入低谷，全年僅銷售汽車12.25萬輛，其中中華和尊馳轎車的銷量僅有1萬多輛，公司面臨巨額虧損。事實上，當時中華轎車那條投資40億元、設計年產10萬輛的生產線，每天只生產25輛車。

到2005年底，擁有300億資產的華晨集團，3年累計虧損約28億元，外欠經銷商10億元。

然而，對于華晨的品質底蘊，誰也不能否認。

沖壓車間沖壓線及開卷落料線均從德國SCHULER公司引進。自動化聯線裝置是采用德國KUKA公司的機器人，保證了制件的質量和精度。沖壓車間的關鍵模具由意大利ITCA公司設計、制造。焊裝車間由德國KUKA公司設計制造，38臺機器人可進行大批量、系列化、多品種、全柔性、混流生產，自動化率達到20％。涂裝車間由德國DURR公司設計制造，自動化程度超過70％，整條涂裝線有4套采用多自由度、仿型自動靜電噴涂機組成；來自德國和美國的先進檢測儀器，對漆膜進行嚴格檢驗和控制。目前，中華轎車與華晨寶馬汽車有限公司的寶馬轎車共用此油漆線。

德國引進的前后風擋玻璃涂膠機器人系統、美國的合裝線、德國的申克公司整車末端測試線等，為裝配質量提供了保障。

據說，當初寶馬之所以選擇與華晨合資，就在于華晨擁有獨特的德國技術品質基礎。有人士認為，正是這些生產硬件的技術支撐，使得中華轎車具有任何自主品牌所沒有的質量提升潛力。

如果你進入到華晨的總裝車間，總能看到一位身著不同顏色工裝的員工坐在生產線旁邊，并告訴你，他是華晨寶馬的員工，將負責華晨轎車下線時候的涂漆質量監測。此外，華晨還聘請到了有寶馬公司29年管理經驗的施佩爾為首席品質官，這使得公司擁有了同寶馬汽車一樣的質量痕跡。

不僅如此，在華晨人生產的汽車中，從里到外幾乎都熔鑄著歐洲跨國汽車精英們的先進設計理念以及工藝水平。比如駿捷，寶馬式的外形，三菱的發動機，保時捷技術的底盤以及調校的懸架。B級車的身段、A級車的價格，一度讓駿捷的市場趨之若鶩，產能捉襟見肘。

“簡單”魔法

有一位華晨的人士這樣說過，華晨的股權結構太復雜，就連他也搞不清楚華晨諸多公司之間的脈絡關系。

對于2005年底上任的祁玉民來說，華晨更像是一團迷霧，當時他甚至不知道仰融是何許人也。

華晨歷經磨難，產權關系異常復雜，下屬127個企業，通過各種控股和參股，子子孫孫的公司，據說有的“輩分”居然排出六代來，共有40多個“平臺”。祁玉民后來的評價只有兩個字：獨特。

華晨是中國第一個到美國紐約證交所上市的公司，金融市場的復雜性使得其資本關系糾結不清。這家最早的中國汽車上市公司之所以落得人后的尷尬，人事關系紛繁復雜是最根本的原因之一。

面帶憨厚卻行事果斷，兼有政府、企業雙重背景的祁玉民，一下子就看到了問題的實質。他的看法是：“中國的好多事情都是被人為地搞復雜了。”隨后華晨炸掉“仰融山”，似乎正是決心把這種復雜問題簡單化開始。

盡管祁玉民不承認“祁玉民時代”一說，但是對于華晨很明顯的是，一個簡單的時代確實到來了。

沒人知道祁玉民和通用前總裁杰克·韋爾奇是否有過交流，但是二者的簡單原則卻如出一轍。韋爾奇也講過，管理就是把復雜的問題簡單化，混亂的事情規范化。

其實，自從祁玉民空降到華晨的那一天起，簡單化就已經開始了。

從2005年12月28日到達遼寧省委組織部報到，這位仍然沒有正式辭去大連市副市長的祁玉民就一連出任華晨汽車集團控股有限公司董事長、總裁兼黨組書記，華晨中國汽車控股有限公司執行董事、總裁，沈陽華晨金杯汽車有限公司董事長六大職務。這是在華晨歷史上的歷屆高管仰融、蘇強、楊寶善、藺曉剛都從沒有過的榮耀。

中國的問題關鍵是人事問題，華晨的問題關鍵更是人事問題。但在祁玉民這里，從那個風雪交加的報到日子，華晨才開始逐漸攢足了向前走的勇氣。俗話說，瑞雪兆豐年。隨著風雪到任的祁玉民就像手握一把開啟華晨“八陣圖”的密鑰，所有問題隨之有了答案。

從1997年開始開發中華轎車產品，直到2005年，華晨仍然迷戀于中華、尊馳兩款車型的歐洲血統。結果，2005年，中華2.0L和2.4L兩個排量的四款車型共銷售了10001臺，同比下滑9％。而同期中國轎車市場銷售278.74萬輛，同比增長24.31％。這與1997年剛剛成立的奇瑞汽車年增幅達到118％的業績相比，可謂慘不忍睹。

但是這一切，在祁玉民、劉志剛、楊波先后到任后，發生了巨大的變化。尊馳直降4萬元，駿捷低價入市，埃及工廠投產下線，1.8T隆重登場，15.8萬輛出口德國……所有的事情都在一夜間加快了步伐。

最近一年多，華晨的媒體曝光率比過去任何時期的總和還要多，祁玉民兩次在北京人民大會堂聲言“完不成任務就辭職”，更加讓社會感受到新一代華晨人的信心。

超越短板

2007年6月下旬，一則來自全德汽車俱樂部——ADAC公布的消息傳播開來，一輛華晨BS6(尊馳)在ADAC的安全碰撞試驗中，獲得了一星的成績。此前，華晨通過了歐盟ECE碰撞標準，被允許在德國上市。在歐洲NCAP測試中也獲得了兩星的成績。

一些人把這件事作為對華晨非常不利的消息。但一個不爭的事實是，日本車征服美國用了20多年，韓國人打開美國市場用了十幾年，中國征服世界剛剛邁出第一步。有人預測，中國汽車打入歐美市場將會比日韓更快、更狠。也許，那時候，中國遭到的不是質次價廉的評價，而是因占領當地市場所受到的控告。

德國代理商HSO公司總經理Hans-Ulrich Sachs表示，從長遠角度看，華晨進入德國的目的是要吸收歐洲先進技術，直至產品達到歐洲生產商的水平。中國廠商們只要正確處理問題，這個時間會更短。

華晨的管理層也從積極的角度理解到這一點。

華晨汽車副總裁楊波表示，不解決這個問題就無法前進，就無法在國際市場站穩腳跟。而且，華晨正在和國外專業公司合作，做安全和排放的提升工作。華晨車的排放已經滿足歐洲標準。因此，這種碰撞試驗不僅不會不利于華晨，反而能夠促進華晨加快質量提升的步伐，也向歐美市場顯示出努力改進質量的決心，而最終的結果就是品牌獲得不斷提升。

有著15年歷史的華晨，并不在國家規劃的“三大三小”之列，幾乎是完全依靠自己資本運作，逐步發展起來。不過，據分析，依華晨歷史之早，資本運作經驗之豐富，仍不能在中國飛速發展的汽車市場中獲得相應的份額，最根本的障礙其實來自于品牌的短板。

與世界上有百年歷史的跨國汽車巨頭相比，中國汽車只是尚在襁褓中的嬰兒，對于消費者來講，民族因素只是選擇汽車品牌的次要因素，更重要的是那些具有身份地位象征、值得信賴的產品。在他們看來，中國的汽車和國外汽車相比，從車型款式、工藝質量、動力安全等等方面，尚有著不小的差距。

消費者的“成見”是中國制造的陷阱。即使你再怎么努力，都無法把這種努力以及努力的結果讓消費者和市場及時正確理解，這是中國汽車人最大的痛苦。

然而，品牌的樹立絕不是一蹴而就，需要時間的積累，需要整個中國汽車行業的崛起，更需要一個企業品牌內涵自身的提升以及適當的傳播。華晨也恰恰正在努力做著這一切。

一個汽車業人士告訴《財經文摘》，有一次，他在去法蘭克福的飛機上遇到華晨的技術人員，他們談到在與歐洲的跨國公司合作時獲得了很多。顯然，華晨已經在從知其然向知其所以然轉變，研發技術的短板正在慢慢生長。一個集引進豐田技術和生產方式以及歐洲設計、工藝、理念于一身的華晨，也許是成為中國汽車走向世界的經典商業案例之一。