中國民航變局序幕

2008年年初，在上一年一度沸沸揚揚的“東新戀”再次掀起軒然大波，中國民航變局的序幕也由此拉開……

2008年1月，東方航空公司（東航）要加入新加坡航空公司的事情因為國航的攪局，導致77.6%股東反對最終告吹。可是國航似乎吃了秤砣鐵了心，母公司中航公開宣稱：兩周內提出入股東航的新方案！

不是國航犟，也不是東航這個婆婆當得有多稱職，而是都看中了新航這一“媳婦”。新航雖說在歐美市場反響平平，但在亞太地區卻有很強很廣的經營網絡，這樣一來就對大韓等一些航空公司有很強的制約作用。所有這些變數無常的商業運作是市場整合還是渾水摸魚？最終都逃離不了經濟的魔幻杠桿。

東航絕非個案

這幾年，東航在迅速地膨脹。

1990年至1997年間，王立安任東方航空公司總經理，大刀闊斧進行了一番改革，可以說這個大膽男人的膽識超乎了人們的想象，東航把航線像蜘蛛網一樣鋪向歐美，完成了區域性向國際性的轉變。角色身份的轉換，帶來的經濟效益更是不可同日而語，東航的經濟效益連續8年穩居各航空公司之首：公司先后獲得亞太地區“航空航天桂冠獎”、歐洲空中客車工業公司授予全球唯一的“最佳用戶獎”，以及民航總局頒發的“金鵬獎”。

李仲明接任總經理一職后，東航繼續穩步前進。2001年4月公司獲得了全國第一家“五星鉆石獎”，這一榮譽標志著東航的服務水準已經達到了世界一流水準，東航也由此躋身世界一流航空公司之列，“ISO10012－1”體系的認證更加有力地為東航的“燕子”形象帶來質量和榮譽的保證。

事實上，事物的兩面性決定了東航這樣超音速發展背后潛藏的隱憂會越來越多，很可能會在某一個陽光明媚的早晨突然間爆發出來。

樹大必然招風，這種時刻無論是人為因素還是事件本身運行規律影響，無論你情愿與否總會招來一些看似合理的要求。1997年12月，東航“被迫”兼并了中國通用航空公司；2001年，東航又兼并了長城航空公司，與民航飛行學院組建了新的分公司——東航寧波分公司。

這兩家被兼并的航空公司本身就問題多多，東航雖然已經把航線鋪向了國際，但畢竟在這方面還是第一個摸著石頭過河的家伙，前方究竟水有多深，河有多寬，河底究竟有什么可令人致命的恐怖誰都無法說清楚。打個比方，這時候卻在河中有個快要餓死的人要你相救，你能見死不救嗎？不能！所以只好把你的干糧勻給他一些，然后要攙著病歪歪的被救者一起過河。問題出現了，干糧不夠了！怎么辦？最好的辦法只有自救，唯一的出路就是邊打漁邊前進。

從東航開始兼并通用航空和長城航空開始，就是在市場這條河中把自己的干糧分了一些出來，然而效益這條魚還不是原始干糧救活命就可以獲取的。要想獲取更多的市場份額、更多的經濟效益需要三家過河者都要有強壯的身體、矯捷的身手以及銳利的會看魚的眼睛！

狼來了……

對于企業來說，一旦出現利潤上的虧損，無論是行政主導市場還是市場主導行政，都需要以企業發展為主。既然問題出了，就要尋找解決的辦法。

事實上東航的發展絕非個案，而是代表了一種共性，國內其他航空公司無一不面臨這樣的問題，只不過東航的問題更嚴重和明顯一些。

隨著中國市場的縱深發展，中國航空事業也開始進入全新的經營時代，外資開始采取各種各樣的手段與模式殺入中國市場。近幾年中國經濟的飛速發展和各行業商家瞄準中國市場后攫取的巨額利潤刺激了航空業投資商的神經。這樣一來，國內航空公司面臨前所未有的壓力與恐慌。

2006年7月28日，國資委副主任邵寧在內部講話時指出：不鼓勵民航業引進外資投資者。這一講話并不能讓中國民航業吃顆定心丸，也不能就此只看行政不問市場。2006年，國航香港上市時，中航集團就曾擅自將香港港龍公司股權轉讓給了有競爭性的國泰航空公司。究竟是肉肥引來了狩獵者還是本身肉少想吃胖點？經濟杠桿不會提前給出明確的答案。

2007年5月21日，東航董事長李豐華發表講話，說“重組還需要有關部門的政策支持”，“最近東航一直與有關部門溝通，試圖消除引進戰略投資者上的法律、法規和國家政策等方面的限制#8943;#8943;”不難看出，東航實際上是希望引進外資的，并且已經具備了重組的條件。

2007年5月23日，東航引資新航方案敲定，新航以79億港元獲得20．43億東航H股，東航最終重組。

新航參股后，東航進行了更有利于市場發展的重組，新航先進的管理手段、市場運營策略，甚至客戶群的開發與維護，還有對外資企業有利的政策扶植與稅收優惠，給東航帶來不小的發展契機。但也因此，國航和南航開始面臨前所未有的挑戰。

外資這條餓狼，真的已經來了。

市場魔幻杠桿

一直到2001年，東航雖說負擔重重，但畢竟還有幾口干糧可分，市場也還景氣，可以打幾條魚上來，因為外資的航空公司對國內市場造成的影響還不是很大。雖然兼并后的東航沒有創造出“1＋1＞2”的奇跡來，但還是保持了“1＋1＝2”的正常運算法則。

東航在市場運營中鍛煉了自己，積累了比較豐富的市場和內部管理經驗，在市場運營中劃出了自己的份額。可是在市場經濟與計劃經濟之間，如果尺度把握不好，就會造成某一方蓋過另一方的結果。一旦出現這種結果，經濟導向也可能會影響企業的整體運營。政策說了算還是經濟說了算？恐怕誰也說不清也無法說清，最終肯定是要由市場做導向。

2002年，民航改組。大分家是任何改革開放都要走的必經之路，不分不足以靈活應對市場，不分不足以物競天擇。東航在分家中正式劃歸國資委所屬，并且升為副部級單位。級別升了，開道響鑼、拉船拽帆的自然要多，東航原來只有幾十個人的編制，經過一年，到2003年底猛增到500多人。

事實上，國資委雖然是國家機構，但是其職能卻很廣泛，下至百姓蓋屋造田、上至國家企業資產都和它有關，它本身卻沒有多少行政主管職能或經濟主管職能，基本上處于一個比較尷尬的境地。

所以東航劃歸國資委，雖然多了幾百張吃飯的嘴，但主要還得靠自己來解決吃飯問題，因為這多出來的嘴并不是從市場來的，而是從行政來的，市場營銷策略可能是一竅不通的，可是市場經濟的殘酷性卻不管你會不會游泳，既然你潛進了市場這條河，就要隨時接受風吹浪打的洗禮。

2002年，東航收購武漢航空公司40%的股份，后來逐漸增至96%，此后，改組后的東方航空公司兼并云南航空公司和西北航空公司。不到5年的時間，連吃5家。且不說這5家實力如何，單就這么快的收購速度也未必是件好事。從東航本身來看，剛剛從區域性走向國際性，市場的路未必拓得有多寬，走得未必有多穩，資本運作其實是在環環相扣中運行，一切剛開始時，管理經驗、市場運作、市場營銷、口碑信譽品牌的確立還只是處于累積階段#8943;#8943;……

從外圍市場來看，國際資本雖然暫時還沒有滲透進來，但是走向國際化和外資展開較量是不可避免的，國內資產在許多方面抗風險能力并不是很強，競爭力也沒有多大的優勢，集團大了可以增加抗風險能力，但前提是集團內部的若干子公司必須要有統一的企業文化做指導，可是東航兼并的這5家，原來都是獨立的個體，各有各的長處且各有各的短處，磨合的時間太短，并沒有形成統一的企業理念、企業文化以及企業思想，甚至連最基本的內部領導管理機構、管理藝術、管理方式都千差萬別。

比如云南航空公司，其在當地是具有壟斷地位的地方航空，這樣的公司在運作的時候可以說是行政命令代替經濟運作，市場還是那個市場，無非是想賺與不賺之間的差別，也不存在能賺與賺多少或賺不上，所以份額這塊蛋糕無非是擺在人家面前，今天吃一塊明天吃一塊的事情。人事行政、市場營銷、公司經營、市場規劃等方面沒有建立起一整套科學、合理、有序的管理制度。公司高管之間的競爭遠不是市場運營能力的競爭，由此導致的官僚作風總是不可避免的。可以說云南航空在被兼并之前，公司并沒有完整、科學、能夠靈活應對市場的管理制度。

而西北航空公司一直以來巨額虧損，負債率一度達到120%。西北地區特殊的地域性、環境以及經濟影響，這些無疑會增加企業運營成本，如此高的負債率，不重組就只能在一夜間坍塌。

如此之多的問題公司一下子合成一家，只會使矛盾更激化，進而影響市場。

兼并后的東航用了原來云南航空公司的總經理羅朝庚為副總經理，并且任命了原西北航空公司大大小小100多名人員任職于東航領導團隊，一時間，好戲開場，公司的銳氣大打折扣，兼并建立起來的一套逐漸完善的企業發展戰略基本被廢除，市場受到了直接影響，并沒有因為東西南北中五方合并在一起而減少能耗、降低成本，相反由于公司高中層領導人數陡增和劃歸國資委之后級別的提升，公司開始人浮于事，甚至出現了“西北風”、“云南風”、“山西風”之間的派別。

孩子多了自然就顧不過來，兼并后的東航已經完全不能重現昔日的輝煌，也不能像幾年前那樣把能量完全運用到市場開拓上去。最終“1＋1”的運算結果竟然是“小于2”。

2004年11月21日，云南航空公司的CRJ—200航班從包頭白云機場起飛時在附近公園內墜毀，機上無一人生還，這一事件引起了軒然大波，一時間東航多年建立起來的信譽和口碑受到了極大的質疑。

2006年，因為東航連年虧損，董事長秘書羅祝平曾對記者透露說，造成虧損的原因是公司2005年處理一批舊飛機，出售價格與賬面價值有較大出入。但是根據其年報顯示不難看出，東航主營業務利潤率偏低才是主要原因。

2007年1月，東航打出前所未有的機票超低折扣優惠活動，許多熱門航線的折扣率低至一折，北京至上海的航線甚至出現了200元的“天價”。但超低的價格和客流量的增加并沒有給東航帶來根本性的轉變，依然高成本的運營直至1月份東航主營業務的利潤率仍然為同類公司中最低，僅僅只有7.07%，這樣低的利潤率是高成本運營導致的直接結果——2007年，東航虧損高達3億元人民幣，是國內民航上市公司唯一虧損企業。

生死存亡

就東航來說，原本立足于長三角的風水寶地，其天時地利人和是其他航空公司無法比擬的。如果一路走下去，繼續把市場運營的經驗積累下去，繼續本著長足發展市場為導向的戰略也不致于到后來除了走低價路線就是賤賣公司股份而無其他計謀可施的地步。

東航不過是其他公司的一個縮影，它的一些弊端也或多或少地存在于國內其他航空公司中。所不同的是，東航所處的歷史時期比較平和，所以有可喘息的機會，現在新航直逼中國民航業，國內其他航空公司恐怕就沒有這樣的幸運了。

中國的民航業想發展，要搞清楚自己的狀況，企業運作無非是內部管理問題和外部市場運作問題，內部問題得到有效解決就不會出現諸侯割據的場面。國內公司唯一的優勢就是立足于本土，企業文化、對于消費群心理把握更貼近中國百姓。

東航在負債累累還沒有盤空碗空的時候對公司進行了賤賣，主動引來外資進行重組，但是外資的入侵加重了國內其他公司市場運營的風險與負擔。如果東航不引資，單就現有高成本運作的利潤回報，遲早會被吞掉。但是它主動引進了資本，而且是外資，自然有它自身考慮的因素：國內其他航空公司和東航有著相似的地方，如果這樣組合的話，東航未必能從中獲益，而且稅費方面也享受不了實惠，把外資拉進來的同時就等于在過河時拉個壯漢同行。

因此外資的進入不是東航的引進，而是市場這個杠桿又在發揮它的調節作用，當天平失衡時，處于劣勢一方會加重砝碼。對于國內其他航空公司來說，現在處于被動接受外資入侵，市場經濟全球化只是表象和共性，自身實力的衰長才是最主要最根本的個性，既然已經被動接受不如主動迎接挑戰，才能更好看清市場，迎接挑戰。

東航變局僅僅是個開始，中國的民航變局的序幕興許就此拉開。