中國企業多元化之困

在市場化程度越來越高的今天，多元化的沖動對那些不具備條件的企業來說，無疑是飲鴆止渴。

近年來，“企業多元化”話題一直是商界的沸點，舉目望去，似乎中國的大部分企業都有放縱自己進行多元化的沖動。

有人對2003年世界500強企業做了一個研究，發現了一個驚人的現象：第一，世界500強企業絕大多數都是來自美、歐、日等發達國家和地區，這些國家和地區的最典型特點就是市場化程度高；第二，世界500強企業中只有5家是多元化企業：第一個是GE（排名第9位），第二個是BerkshireHathaway公司（排名第101位），第三個是3M公司（排名第316位），第四個是Dior(Christian)公司（排名第446位），第五個是Wolseley公司（排名第487位）。

這5家多元化企業，僅占世界500強企業的1%，而且除了GE排名比較靠前外，其他都在前100名以后。這充分說明，在市場化程度很高的環境里，企業主要趨勢還是專業化，并非甚囂塵上的多元化。

為什么會出現這種情況呢？因為在真正的市場化環境內，企業只能集中全部精力去主攻某一點，把某一行業或某一領域做深做透，持續培養企業的核心競爭力，不斷通過競爭優勢以領先對手，這才是企業的長期發展和領先的基礎。過多分散企業的能力，很可能就面臨被淘汰的結局。

因此，中國很多企業的多元化沖動，都紛紛在現實中碰了一鼻子灰。

海爾多元化釀造的隱患

在越來越多的非議聲中，海爾集團并沒有停止多元化的腳步。

2007年10月，張瑞敏把上實地產掌門人盧鏗挖了過來，出任海爾地產掌門人，正式拉開海爾進軍地產的大幕。在規劃中，海爾地產期望在一年半內超越海信地產，成為青島第一，5年內進入中國房地產行業第一軍團。目前海爾地產在全國已擁有300多萬平方米土地儲備。

在張瑞敏的“菜園子”里，除了傳統的白色家電外，還有金融、IT、通信、藥業、物流、生物工程、家居集成等，甚至還經營著餐飲業、旅游、煙酒糖茶等“小生意”，橫跨十幾個領域。盛景之下，其實隱患叢生！

作為張瑞敏最大的夙愿，在海爾的多元化布局中，金融無疑是重中之重。自從2001年以來，海爾在金融服務業內“落子如風”，通過收購陸續擁有了包括證券、銀行、保險和財務公司在內的眾多金融牌照，花費近20億元之巨。

早在1998年，海爾就開始進軍PC領域。3年下來，海爾的電腦業務總計虧損超過2億元。但心有不甘的海爾又在2003年初殺回上海，與臺灣寶成公司共同出資2000萬美元，創立海成(上海)信息技術有限公司，原海爾計算機事業部全部并入海成。但在市場上始終銷售量平平，基本上沒有掀起太大的波瀾。

海爾涉及的信息產業還包括海爾手機、集成電路和海爾軟件，全都以失敗告終。分析人士認為，導致海爾手機銷量不佳的主要原因是其產品的質量問題，另外在外國廠商的激烈競爭下，海爾手機與其他部分國產手機一樣，原有的競爭優勢喪失，加之沒有技術積累，導致大量庫存。

海爾藥業成立于1996年。當年正是三株、太陽神等保健品在國內銷售如火如荼之時，眼熱的海爾不惜在生產、科研上投入巨資，企圖打造一個保健品王國。不過，在家電行業聲名顯赫的海爾集團并沒有將其影響力帶給醫藥行業，海爾藥業成立幾年來沒有在行業內形成多大的影響。

海爾當年為什么要進入家居業？這一直令人捉摸不透。“給我一個毛坯房，還您一個溫馨的家”，這是海爾家居著名的口號。海爾雖然在家電和整體廚房、整體衛浴方面業績不小，但是在整體家裝方面完全是個“外行”，尤其是在家裝行業已經由游擊隊升格為正規軍之后，沒有從設計、施工做起的海爾家居明顯地表現出“水土不服”。

而多元化的發展給海爾帶來了一個很現實的問題：產品從幾種擴大到50多種，分散在28個產品事業部，產業更遍及全國范圍內的一些大城市，海爾在零部件的采購、成品的倉儲和配送方面急需建立成套的運作體系。1998年，張瑞敏首次提出“流程再造”，力圖將海爾在多元化戰略下遇到的壓力消弭于企業內部之中。按照構想，海爾將把分散在28個產品事業部的采購、分撥和配送統一管理，于當年成立了獨立于其他產品事業部之外的物流推進本部。

海爾希望通過這個CPU，在從原材料的采購到成品的配送全過程中實行“零庫存”，消滅滯存物資。以此為標志，物流開始成為張瑞敏用以調整海爾戰略的一個重要棋子。并且，與制造基地同步的海爾物流布網工作也在緊鑼密鼓地進行。在大連、合肥、武漢、遵義、順德等地建立7大生產基地的同時，海爾的產品配送網絡也鋪向各省會城市，逐步形成了以42個物流配送中心為基礎的網絡流通平臺。這注定了是一個越玩越大的牌局。為了滿足貨品周轉需求，海爾在物流體系的搭建上投入了巨資。以立體庫為例，整個項目投資達1億元以上。

2001年，作為企業職能部門的海爾物流，正在暴露出多元化戰略之下的種種弊端和不足，而作為獨立產業的海爾物流，則沒有充分的理由繼續下去，自身的發展還相當稚嫩。

根據數據顯示，從2004年到2006年，海爾集團的主營業務收入從1019億元增長到1080億，增長速度不到6%，與此同時，利潤率也從2003年的18%下降到2006年的13.8%左右。雖然從多元化到全球化是海爾的明確方向，然而在組織能力上，海爾的流程、組織架構、運營能力、供應鏈等是否可以擁有足夠的支撐能力，并具備數字時代靈敏的創新力，都是海爾這個家電老大的新難題。

新希望推行“瘦身計劃”

對多元化的沖動，新希望集團的劉永好經歷了一個從沖動到冷靜的過程。

新希望集團創立于1982年，以農業產業為主導，主要從事飼料、乳業及其他食品業、金融與投資業、房地產開發、基礎化工、現代商貿與物流等業務。經過25年的發展，在國內外共擁有210家各類企業、一家上市公司和3.5萬名員工，已連續多年獲得中國企業500強稱號、四川省民營企業10強第一位，并被評為中國最具生命力企業之一。

縱觀新希望的發展歷程，可以分成四個階段：第一階段是1982年到1987年，這是原始積累階段；第二階段是1988年到1996年，新希望進入和發展飼料產業；第三階段是1996年到2003年，劉永好以新希望集團為平臺，實行了一系列對飼料、金融投資、地產、乳業等行業的整合。新希望實行的多元化戰略，是在相關行業和不相關行業進行了以產業和資本為紐帶的快速擴張；第四階段是從2004年到現在，新希望推行投資適度多元化和管理專業化的方針，專注于專業化和國際化戰略，爭取5年后年銷售收入達到500億元，成為中國第一批世界級農牧企業。

當初新希望集團進行多元化，主要是為了分散風險。20世紀90年代中期以來，隨著中國企業的不斷發展，尤其是1997年亞洲金融危機的刺激，眾多的中國企業開始尋求穩定的發展之路。當時GE的多元化取得了很大的成功，對中國企業家影響很大，“把雞蛋放進不同的籃子里”這一理念影響了很多企業家。新希望也抓住了房地產和金融的高速發展階段，獲取了超額利潤，然后把所獲利潤投入到主業中，以保障主業的發展。

新希望的多元化從房地產項目開始。劉永好一度成為一個“好戰的斗士”，四處出擊，在飼料、奶業、化工、百貨零售、證券、銀行、保險、基金、物流、燃氣、房地產、旅游等十數個行業進行擴展。當時，劉永好身兼50多個董事長、40多個總裁頭銜，成為一個真正的大忙人。

但不久后，劉永好意識到了過度多元化的風險，于是開始推行“瘦身計劃”。劉永好把新希望未來的發展分為四大板塊，其中農牧業占40%～50%，地產和金融各為20%，投資不超過15%。按照新希望集團的戰略部署，近期在金融、房地產等領域將不再進行加速擴張，只維持適度的發展。

劉永好給新希望的多元化下的定義是一種有限的多元，是在立足農業產業的基礎上和管理框架結構允許的情況下發展的多元化。劉永好認為，在規范市場條件下的企業，要把自己熟悉的行業做好、做精、做專、做大，這是必然的、符合潮流的。當某一領域的市場趨于成熟的時候，聰明的企業家會及時地抽身而退，將精力主要放在自己的主業上，在熟悉的領域里建立起自己的王國。

劉永好現在“減肥”已經頗見成效，頭上只剩下4個董事長、2個總裁的帽子。

方正多元化帶來的硬傷

和新希望集團相比，方正集團對風險的恐懼更為強烈。

方正起步的時候，正是中國計算機的黃金時期，方正創始人王選的“企業家創新”與“時運”的巧妙結合，給了方正一個輝煌的發展良機。

但輝煌迅速成為過去。由于方正集團的主營業務電子出版市場占有率已經高達90%，而且市場處于飽和狀態。而方正另外一個主營業務PC，也已經進入了市場和利潤的增長瓶頸。當中國國產電腦有100萬臺的時候，聯想和方正這兩家都有30%的毛利，20%的純利，而這幾年純利低到3%左右。在數碼產品，包括方正的數碼相機、MP3以及閃存方面無不是如此，方正在這些領域沒有自己的突出技術，市場的潛力微乎其微。

方正新的領導人魏新認為：高新技術行業能在短期內賺取相當大的利潤，但受到經濟和市場波動的影響比傳統行業要大；而傳統行業雖然沒有暴利，但受經濟波動的影響較小。因此，方正在發展高科技主業的同時，需要發展傳統行業來增加企業的抗風險性。

為了改變這樣的被動局面，2001年11月，以魏新為首的新一屆董事會基本確定了多元化戰略，方正集團將向兩個方向延伸:一個是傳統產業，向一些收益穩定的資源性、牌照性的基礎行業擴展，保證這些行業可以為方正集團帶來穩定收益，減少經濟波動的影響；一個是高科技產業，希望可以找到新的原創核心技術，使方正集團可以長遠發展。

2002年8月2日，方正集團出資2.29億元人民幣，收購浙江證券51%以上的股份，成為這家證券公司的大股東。接下來的一年更是四處出擊：2003年3月參股成都商業銀行；7月收購蘇州鋼鐵集團有限公司90%股份；9月以增資的方式持有重慶西南合成總廠70%的股權，間接控制上市公司ST合成(000788)；10月收購珠海多層線路板有限公司100%的股份，同時以增資方式控股武漢正信投資公司。

3年的時間，魏新通過一系列兼并收購，涉足鋼鐵、醫藥、金融等十余個產業領域。這個昔日以IT技術為龍頭的方正集團形象越來越模糊，另一個涉足銀行、證券、鋼鐵、醫藥等領域全新的金融控股財團的雛形開始顯現。

但方正的所謂多元化卻存在著諸多硬傷。方正的根本問題在于體制，產權沒有清晰界定，現代公司的法人治理結構也沒有建立起來，似乎目前還沒有看到方正做出任何實質性的動作。

另外，盡管擁有多家上市公司，北大方正的主營業務前景其實并不明朗:賴以起家的激光照排、出版業務日趨飽和；專注于網絡軟件業務的方正數碼遭遇IT產業低潮；方正電腦業務利潤日益下滑。為了尋求新方向，方正集團選擇了跨行業的并購。然而，一系列動作之后，方正的內部調整反而變得更加混沌不清。現在的方正集團竟然找不出一個明確可見的贏利亮點，接手的都是別人留下來的“燙手山芋”，并且已經嚴重偏離了集團的高科技主業。

在GE多元化帶來的表面輝煌背后，有著一整套的業務管理系統、制度平臺、決策體系和企業文化，這些才是GE多元化制勝的關鍵，方正集團想模仿起來其實并不容易。

盲目多元化無異于飲鴆止渴

企業多元化經營的核心戰略思想主要有三點：其一，分散經營風險，即所謂的“雞蛋不能放在一個籃子里”、“東方不亮西方亮”；其二，形成業務協同，通過多元業務之間的資源及能力共享，實現所謂“1+1>2”的戰略協同效應；其三，培育新興業務，在擴大企業經營規模的同時實現持續贏利。核心業務贏利是企業發展的根本動力。

中國企業多元化經營的種種嘗試更多的是在原有核心業務逐漸喪失競爭優勢之下的一種本能反應。而對多元化經營的適合企業、業務組合、管控模式、運用時機等關鍵的戰略要素知之甚少。簡單地期望通過一個全新的業務能為企業帶來新的規模擴張及贏利回報，抱有俗稱“撞大運”的投機心態。即便某個業務可能擁有一時的輝煌，但是由于企業缺乏長期的戰略部署、資源投入及能力提升，面臨日益激烈的市場競爭，該業務只能無奈地趨于萎縮，成為企業的包袱。

在多元化之前，首先要問自己以下幾個問題：一、你的主業狀況如何？在財務、內部管理、企業文化、品牌形象、外部生物鏈等方面，企業運行是否健康？二、企業將要進行的品牌延伸，能不能得到消費者的認可？三、企業在人才、企業文化和管理方式等方面能否適合新領域的要求？四、在企業將要進入的新市場，消費者有哪些潛在消費需求？本企業是否有能力滿足？五、還有哪些企業可能會加入競爭？應對措施是什么？

一個企業只有正確地回答了這些問題，其所進行的戰略轉向或多元化經營才有取得成功的可能性。

縱觀中國改革開放后的30年時間，從大膽的做，到“一招鮮”的做，再到追求短期利益的多元化擴張，最后陷入困境，我們看到一個清晰的思想指導著企業的行為，那就是機會主義和急功近利的思想。現在，市場化程度已經越來越高，多元化的沖動對那些不具備條件的企業來說，無疑是飲鴆止渴。