邁克爾·戴爾重出江湖

已經閉關修煉的“祖師爺”，竟然不得不重新回到“掌門人”的位置上處理各種俗事，那一定是該“門派”遭遇到了重大的危機。

剛剛過去的2007年，對于戴爾電腦來說是非同尋常的一年。就在該年的1月31日，執掌帥印不到3年的羅林斯宣布辭去戴爾首席執行官的職務，而接替他的，就是戴爾電腦的創始人——邁克爾#8226;戴爾本人。

已經閉關修煉的祖師爺，竟然不得不重新回到掌門人的位置上處理各種俗事，那一定是該門派遭遇到了重大的危機。事實上正是這樣，2006年消費PC 需求高速增長，此領域本非戴爾電腦所擅長，而在它引以為傲、顧盼自雄的商用PC領域，惠普、聯想各路諸侯早已開始攻城略地，戰斗進入了白熱化。在多重不利因素下，戴爾市場份額持續下滑，全球PC老大的寶座已被惠普一把搶走。

其他大小麻煩也接踵而至，大規模召回存在安全隱患的筆記本電池；因會計問題受到美國證券委員會調查；遭遇多起法律訴訟；數名高管紛紛跳槽到其他企業，這些都讓戴爾公司的董事們完全失去了耐心。邁克爾#8226;戴爾的重新出山，是他們所能想到的最佳選擇。

掀起改革的風暴

邁克爾#8226;戴爾并非首位二度出山的總裁，此前，喬納斯重入“蘋果”，從而締造了如今“蘋果”的全盛時期，因此，業界對邁克爾#8226;戴爾也飽含著濃厚的興趣——他是否能再一次成為戴爾公司的“神”。

而邁克爾#8226;戴爾重出江湖后干的第一件事，就讓評論家們大跌眼鏡。他將戴爾此前一貫堅持的“直銷”模式變成“直銷＋渠道”模式。很多人對戴爾做出這樣的改變感到不可思議，“直銷”模式由創始人邁克爾#8226;戴爾提出，二十余年貫徹下來，一直是戴爾不同于其他電腦商的核心競爭力。如果改了，那戴爾還是戴爾嗎？

2003年的春天，邁克爾#8226;戴爾來到中國，當記者問到他的“直銷”模式在中國是否有水土不服的問題時，他說：“我們的模式毋庸置疑。”可現在的邁克爾#8226;戴爾卻說：“直銷不是信仰?！?/p>

相信在整個戴爾公司，除了他自己之外沒有人敢說出這句話。要知道，2004年羅林斯之所以上臺，正因為他是邁克爾#8226;戴爾“直銷”理念的參與設計者、忠實的繼承者和執行者。

邁克爾#8226;戴爾反駁了邁克爾#8226;戴爾，這是一次信念的棄守，還是一次思想的突破？

戴爾公司為此專門成立了全球消費者業務部，并在北京、上海、廣州等城市建立了12家門店式客戶體驗中心。在將來，戴爾還將繼續拓展客戶體驗中心在國內的覆蓋范圍，讓更多的客戶實地了解、體驗戴爾的產品與服務。要知道，以前的戴爾電腦雖然也在消費者中知名，但消費者往往都是“只聞其聲，不見其人”，這樣的方式是不可想象的。

如果說，以上所謂體驗中心的建立還不足以說明戴爾的直銷模式發生了轉變的話，那么邁克爾#8226;戴爾還有更大的動作，在2007年，戴爾在日本、英國、美國分別與Bic Camera公司、Carphone Warehouse、沃爾瑪這三家零售巨頭達成合作，并在俄羅斯莫斯科開設當地首家戴爾專賣店。戴爾電腦及其他相關設備還將出現在全球最大辦公文具供應商史泰博公司在美國的1400家連鎖店中，面向客戶直接進行銷售。而在中國，戴爾已經正式與中國最大的家電零售商之一國美電器牽手，自2007年10月1日起，國美遍布全國的50家主要門店開始銷售戴爾公司的消費數碼產品，最新數據表明這樣的合作門店已經達到了120家。戴爾公司雄心勃勃地計劃，在未來的幾個月內將銷售戴爾產品門店的數量擴展到700余家。

上任后不久，邁克爾#8226;戴爾在給全體員工發出的一封郵件中，痛陳公司存在的官僚主義，同時表示將對公司進行徹底的變革。他解釋說，戴爾是一個發展迅速的年輕公司，僅在過去5年間業務就擴大了一倍，但現在公司內部卻彌漫著一股暮氣沉沉的氛圍，出現了諸如部門、人員重疊等一系列問題。邁克爾#8226;戴爾透露，他已經制定了全面變革方案，其一是提高內部效率，包括產品研發速度、財務流程等環節；其二是加快推動新興消費市場，日前已在公司內部成立了一個全球消費業務部門；其三就是通過并購或投資等手段拓展新業務，例如目前公司首先要大力發展的就是服務業務。他表示這次重掌帥印并非權宜之計，將會在CEO的位置干上幾年，屆時戴爾將成為一家“與現在完全不同”的公司。

大打“中國牌”

過去，戴爾取消一切中間商、渠道商，顧客下單，電腦一下生產線便直接裝上卡車配送，這種零庫存的直銷模式為戴爾節省下來大筆的經營成本。但戴爾電腦產品的價格優勢主要是針對其他如惠普等國際老牌PC商的，對于中國本土如聯想等企業PC產品成本優勢的迅速提高，關注度不夠。

邁克爾#8226;戴爾重新出山兩個月后即訪問中國，他在上海發布了一款其迄今為止最低價的臺式電腦，該產品的型號為EC280，不帶顯示器的價格為2599元。

據相關人員介紹，這款產品的價格是目前戴爾在中國市場上在售電腦中最低的，比聯想最低一款機型2800余元的價格還低。分析家普遍認為，戴爾在中國市場一直面臨著本土老大聯想的挑戰，而該產品的推出，是戴爾在中國本土化工作的開端，也反映了其開始關注新興市場與入門級電腦、全力推進本土化進程的強烈意圖。

而早在2007年上半年邁克爾#8226;戴爾訪華前夕，戴爾公司就開通了戴爾中文博客網站——戴爾直通車，成為業界首家開設中文企業博客的PC廠商。邁克爾#8226;戴爾對此非常欣賞，他說，借助網絡和數字社區等工具，公司能夠更直接地聆聽中國客戶的聲音，從而提供更豐富、更優異的定制化產品以及卓越的客戶體驗。

2007年6月29日，戴爾公司在北京幸福村藝術中心發布了八款彩色的筆記本產品，所有機型均可按需定制；并宣布啟動戴爾新的消費市場營銷計劃——Yours is Here。通過這項活動，戴爾向全球消費者承諾，將提供個性化的產品，為用戶創造卓越的數字體驗。配合宣傳，戴爾“時尚新人類”招募活動也在此時公布了選出的優勝者，五名擁有獨特時尚主張的新新人類脫穎而出。這五人中，既有時尚雜志編輯、廣告創意師等時尚前沿人士，也有外企白領、在校學生、自由職業者等普通消費者。

可以看出，戴爾一改往日的商務風格，轉變了多年未變的黑灰白色搭配的外套，此舉是戴爾對消費類市場的重新認識，也是戴爾著力于個人消費市場的一大舉措。

他是戴爾之“神”？

邁克爾#8226;戴爾回到公司CEO的職位上，已經整整過去了一年的時間。在這一年中，他是否真的又一次成為戴爾公司的“神”，重新創造出以往那樣的奇跡呢？

應該說，邁克爾#8226;戴爾重新執掌戴爾后，已經使得戴爾的業績止跌上揚。2007年第一個季度的營業收入比去年同期增長了2.8%；第二季度毛利潤率達19.9%，是自2000年以來的歷史最好水平；第三季度的收入較去年同期增長9%，創下公司歷史最好業績，達到156億美元。

“第三財季的財報表明，通過投資五項戰略重點，包括消費者業務、新興市場、筆記本電腦、企業級和中小企業市場業務，我們取得了穩健的進展?！边~克爾#8226;戴爾這樣表示。中國是戴爾在亞太地區增長最快的國家之一，收入增長幅度達22%。他因此在財報電話會議中興奮地宣稱：“在中國，還要繼續加大區域覆蓋。”

而從直銷模式開始向渠道模式轉換，本來是一個周期較為漫長的過程，在PC市場變化日新月異、競爭殘酷激烈的今天，做出這樣一個決定是需要魄力的。這一次邁克爾#8226;戴爾自己來做“渠道”，他表示，未來戴爾對政府及大企業用戶仍不會放棄直銷；而對于個人消費者和小企業，戴爾在中國的一至三級城市渠道仍以直銷為主，但在四到六級城市將出臺以分銷為主要特征的新渠道政策。

于是，邁克爾#8226;戴爾選擇了一條捷徑——通過與全球各大零售商的合作，來迅速地建立自己的零售網絡，這樣縮短了網絡建設的周期，并且降低了網絡建設的成本，有利于戴爾全球零售網絡的全面開花。

每一個產品要想進入他人市場，一個重要的原則就是本土化。川菜麻辣鮮香，是中國四大菜系之一，可進入北京的川菜絕大部分因為要照顧北方人的口味，而進行了不同程度的改良。中國人相信眼見為實、耳聽為虛，習慣一手交錢，一手交貨的交易方式，這對戴爾電腦電子商務直銷是一個考驗。精明的邁克爾#8226;戴爾自然對此所知頗深，于是，他讓戴爾建立體驗中心、進入零售市場，使得消費者能夠真正的看到、摸到、感覺到戴爾的產品，便是為了更好地迎合中國消費者的消費習慣。而隨著戴爾產品與消費者親密接觸后，又將給它帶來新的用戶群體。

可是，邁克爾#8226;戴爾的改革雖然為自己的2007交出了一份還算不錯的成績單，但他的主要任務卻沒有完成。戴爾公司的主要對手惠普，在2006年奪走全球PC老大的寶座后，于2007年繼續執業界牛耳。邁克爾#8226;戴爾夢想的“王者歸來”的一幕不幸落空了。據權威的調查機構IDC稱，在2007年的第三季度，惠普和戴爾之間的差距拉大，惠普全球PC出貨量為1310萬臺，市場份額達到19.6%，比上年同期上升33%。而戴爾第三季度出貨量僅為1018萬臺，比上年同期上升3.8%。

而且，筆者認為，邁克爾#8226;戴爾的變革，本身蘊涵著不小的隱憂。戴爾原來有著自己的獨門絕技——直銷，而現在，包括惠普，大陸的聯想，臺灣的宏基都在一定程度上復制了戴爾的模式，它們的成本也在逐年遞減，在商務電腦業務上具備了與戴爾一拼的可能。戴爾采用這種“你打我的，我打你的”的策略，固然是以攻代守，也在一定程度上是用己之短，攻敵之長。而在其他領域，惠普擁有著不可動搖的優勢實力。

邁克爾#8226;戴爾的這些變革計劃，在短期內使業績止跌上揚沒有問題，但不可能再現當年的“奇跡”。如果沒有更為創新的意識，在PC業界越趨同質化的今天，邁克爾#8226;戴爾要想靠“常規戰爭”打贏惠普，恐怕相當困難。而且這樣的變革如果控制不好，很可能會使自己陷入進退兩難的境地。