艾美特：小家電 大品牌

在小家電行業中艾美特是個奇跡。

當大陸同行的電扇類產品平均出貨價格以每年超過10%的速度下滑，降至不足7美元時，艾美特的電扇平均價卻逆勢拉升，達到每臺15美元。當同行們的小家電為打入海外電器連鎖店而費盡心機時，艾美特卻成為日本東芝、三洋，德國好運達，法國賽博等著名品牌的指定供應商。

500羅漢

艾美特前身是臺灣威昂電器公司，成立于1973年，主營電扇，借臺灣經濟騰飛之機躥紅。1991年，威昂營收達到1億元。為壓縮成本，公司開始在深圳設廠，生意越做越好，但主要精力仍舊放在海外訂單上，充分利用大陸的成本優勢，主攻OEM。

威昂的日子過得很滋潤，但滋潤的生意最容易招來競爭對手。兩年多時間，涉足電扇的小家電廠一下子冒出上百家，威昂的利潤越壓越薄，不得已才開始考慮品牌戰略。

1993年，威昂正式在大陸注冊艾美特品牌，并主動增強設計意識，從OEM向ODM（原始設計制造）靠攏。“我們開始招一些國內電機系畢業的大學生，進行代客設計，”艾美特董事、執行副總經理蔡正富先生回憶。

艾美特的日子有所好轉，但緊接著卻走入絕境。

1997年，亞洲金融危機暴發，涉及全球，艾美特源自歐洲的200萬臺電風扇訂單突然壓縮至幾十萬臺，東南亞與日本市場也急劇萎縮，令艾美特遭遇空前打擊。

艾美特試圖轉身國內市場，但1997年的國內小家電市場正掀起另一場風暴。這一年，美的電器得到政府大力支持，成功上市，然后利用龐大的資本與品牌優勢，大舉進入小家電產業，短短一年內將廣東省近200家電扇企業全數收編，一躍成為全球最大電扇廠商，產量達到艾美特的5倍以上。

面對數倍于己的對手，艾美特徹底失去打價格戰的本錢，只好沿著產業鏈另做文章。

艾美特首先利用1997年之前積累的設計經驗，迅速建立起一個500人的工業設計團隊，成員包括日本、法國、英國、中國臺灣、中國香港及大陸等全球各地的工業設計精英，這一規模比當時全球所有電扇品牌的工業設計人員加起來還多。

依靠強大的設計隊伍，從工業設計、模具開發、金屬沖壓、組裝生產至末端測試，艾美特全都做到一手包辦，客戶絲毫無須擔心品質。“我們要讓客戶只需帶著腦袋來，就能夠做生意。”蔡正富說。如今，艾美特95%的零部件實現自制，成為基于設計的全能代工者。

之后，艾美特每年從營業額中撥出5％作為研發費用。這個超強的工業設計團隊也不負重托，每年為艾美特開發出200件新產品，平均每一天半就有一件新品問世，在小家電領域，產品目錄是美的的6倍之多。

2003年，正當全行業還沉浸在電油汀電暖器的市場美夢時，艾美特已成功研發出歐式快熱爐和電膜式電暖器，將落后的電油汀電暖器徹底淘汰。當競爭對手追趕時，艾美特電暖器又開發被譽為“豪華智能的家居氣候專家”的PTC陶瓷電暖器，不但能夠快速升溫，更具有加濕和空氣凈化功能。

在電風扇領域也同樣如此，2004年艾美特推出了“塔式氣流扇”，其時尚的流線造型，獨到的360度送風功能和原裝進口的光觸媒噴涂風鼓，徹底顛覆了人們對風扇的傳統印象。雖然以698元的零售價成為國內有史以來最貴的風扇，但銷售遠遠高于預期，利潤回報率更是超過20％。

如今，艾美特的研發和設計得到廣泛認可，即使在以設計著稱的意大利，艾美特電風扇也已經連續5年實現銷售量第一，市場占有率高達30％以上。在日本，每三臺電風扇中就有一臺是艾美特生產的。

老二哲學

與研發戰略的“老大哲學”不同，艾美特在市場戰略上選擇“老二哲學”，不為搶市場份額而血拼價格，把精力放在產品品質上。產品路線上，艾美特的眼光也同樣不“大”，它最推崇的品牌不是微軟、通用、聯想等大公司，而是一直以“專業、專注、精致”著稱的世界著名小家電品牌吉列和艾爾·史密斯。

蔡正富認為，雖然吉列和艾爾·史密斯在品牌的規模上并不大，但是在他們所專注的剃須刀和電熱水器產品上卻精妙超絕，無與倫比。因此，艾美特30年來一直堅信，只要擁有絕對高品質的產品，就一定能夠擁有強大的、超越所有競爭對手的競爭力。艾美特人的格言是：要用造航天飛機一樣的精神來造小家電。

沿著“精致化生存”的路線，艾美特不僅在產品設計上追求精致的工業設計外形，在生產過程中也要求嚴苛的精致品質，通過全面的質量管理，從產品設計到封裝的各個環節來確保每一個產品的品質。普通風扇電機生產出來后都只是泡一下，就直接拿到生產線上組裝產品，而艾美特為了保證其電機產品品質，還要多加“經過160℃的高溫烘烤6個小時”與“再放置24個小時”的工序。

在艾美特的造夢工廠里，有一棟被稱為“寶馬大樓”的實驗樓，因為里面的任何一間實驗室的成本，都比一輛寶馬轎車要貴，其目的也正在于提升品質。其中，投資新臺幣500萬元的靜音設備，原本只有在日本日立的冷氣事業部門才看得到，艾美特竟拿來測試每臺售價不到20美元的電扇，有時難免讓外人覺得奢侈，但是艾美特人覺得很有必要。

在艾美特的壽命試驗室里，有成千臺小家電在運轉，場面蔚為壯觀：一排電磁爐一年四季在煮水，另一排電風扇不論冬夏都在轉……據說每一款產品都會抽取幾臺樣品在里面運轉到“死”。據介紹，每天要花3萬元的電費來做這個試驗，就是為了觀測每款家電的壽命到底有多長，對不合格產品查找原因，改善品質。

當精致已成為艾美特的品質之后，消費者也樂意接受艾美特電器的更高價格。艾美特產品的精致之美，既贏得了消費者的芳心，也得到了眾多同行的高度認可。2000年，日本三洋決定關閉全部海外工廠，將訂單交給艾美特。

和合企業

在員工管理上，蔡正富提出“和合企業”，他認為和合是中國傳統文化的精髓，只有一支相對穩定，又比較親和的員工隊伍，才能成就一個公司的持續發展。蔡正富說 “員工是品牌發展的內在動力源，惟有以和合傳統哲學為體，以西方先進管理精神為用，追求企業內外部平衡和諧、共生共贏，才能激發員工的責任心、創造力和向心力”。

為了真正提振員工的主人翁精神，2003年，艾美特果斷地從總資產中拿出10％左右，對普通員工進行量化配股，把艾美特從俗稱的“老板廠”一舉改造成“全員廠”，幾乎所有員工都一夜之間從打工族變成小股東。

配股為艾美特留住了人才，配股之后三年，持有企業股權的骨干力量離職不到百人，這在勞動力流動自由度很大的深圳是不可想象的。

2004年，艾美特得知基本工資即將調漲，即開始著手一連串的效率提升工程。蔡正富說：“我們把工人的薪資一次調整到位。但同樣地，我們也要求員工的生產效率也必須作同比調整。”因此，每位公司干部都必須不斷思索，如何把投入產出的性能不斷調升。

四年來，艾美特的管理變革一直很成功。

2007年，艾美特6000名員工的產能與公司2005年8000人的產能完全相同。而更讓蔡正富高興的是，這一年，艾美特與海爾電器、五糧液以及蒙牛乳業等100多家中資企業一道榮膺“中國最具市場競爭力品牌”。

老二哲學

上世紀60年代赫茲（Hertz）公司一直是美國汽車出租業的巨頭，其他公司根本無法望其項背。其間，雖然許多公司也曾經試圖挑戰“赫茲”的地位，組建租車業的新格局，但是都沒有做到實質性的改變。

艾維斯（AVIS）公司是一家實力一般的小公司，在租車業一直很不景氣，甚至瀕于破產，直到1962年新總裁羅伯特·陶先德走馬上任，才漸有起色。

在全美著名廣告策劃公司DDB的精心策劃下，艾維斯公司的“老二宣言”出爐：“艾維斯在租車業只是第二位，那為何與我們同行？——我們更努力!”、“我們在租車業，面對業界巨人只能做個老二。在這個世界里，老二和老大有什么根本不同。老大是：‘不做錯事，不犯錯就是對的。’而老二需要：‘找尋新方法，比別人更努力。’”“艾維斯保證，顧客租到的車子都是干凈、嶄新的。雨刷完好，煙盒干凈，油箱加滿，而且各處的服務小姐都是笑容可掬的。”

一系列軟文面向公眾坦誠相告，尤其是營銷史上這一段獨一無二的市場定位告白，既緩和了老大的市場攻勢，也拉近了公司與客戶的距離，市場定位很快被市場理解和接受。公司此后不僅迅速轉虧為盈，還大大拉開了與老三國民租車公司的差距，直逼赫茲（Hertz）公司的老大地位。

艾維斯租賃汽車的“老二宣言”至今仍是營銷史上的一段經典。