家電連鎖“合縱聯橫”新局

在國美憑借強大的融資能力收購大中之后，奪冠無望的蘇寧大幅改變競爭戰略：從規模擴張走向質量競爭。

2007年12月24日，中國家電連鎖巨頭蘇寧電器在上海宣布，上海蘇寧將攜手紅星美凱龍于12月30日在上海開出家電家居聯體經營店。

此前，上海蘇寧已與紅星美凱龍共同簽署合作備忘錄，雙方將在籌建選址、客戶開發、消費模式、服務配套等領域合作，試水聯體經營，并擬定在2008年攜手開設多家聯體經營店。

據悉，蘇寧與紅星美凱龍的聯體店采取店中店模式，將家電與家居店設在一起，方便消費者在蘇寧與紅星美凱龍的聯體店內實現一站式采購建材、家具、電器、家飾用品等。

蘇寧此舉，是經過市場探索之后的決策。此前的2007年年中，蘇寧已經開始和紅星美凱龍聯合促銷，試驗家居家電一站式采購，取得良好反響

盡管是一個普通的市場舉措，蘇寧的另辟蹊徑還是讓業界嗅出了“對抗國美”的味道。

在競購大中失敗后，僅僅在2007年12月份，蘇寧已經在質量經營方面連出重拳，先是引進IBM藍色快車，然后又推出家居家電聯體經營模式，已經表明蘇寧在規模競爭上失利之后，正在謀求質量競爭上扳回一局。

同類的消息還有2007年12月底，蘇寧宣布將轉向全面直營的消息。

2007年12月29日，蘇寧發布公告稱，已與全部19家特許加盟企業終止合作，自即日起，將現有120家加盟連鎖店全部改成直營店。這標志著蘇寧電器從2007年９月拉開的“加盟轉直營”運動將得到一次性解決。

在蘇寧電器連鎖發展初期，由于資金和管理能力等方面的局限，無法在全國范圍內同步進行大規模直營連鎖擴張。為快速建立蘇寧連鎖網絡和品牌影響，蘇寧選擇了在發達城市和地區發展直營店，而在部分不發達地區則通過特許加盟形式進行連鎖發展，以求快速建立品牌和銷售網絡，獲得規模經濟優勢。蘇寧的600多家門店中，加盟店占20％。

然而，自2006年開始，蘇寧已經發現直營店和加盟店因為經營和管理方式不同，利潤有重大差別，而且隨著時間的發展，不少非直營地區的家電市場容量快速提升，已經足以支撐大規模直營店的進入。尤其是蘇寧的SAP系統上線之后，蘇寧認為已具備在全國范圍內直營發展的綜合管理能力，因此決定把所有特許經營店改成直營店，以提升經營質量，實施精細化管理。

從2006年開始，蘇寧就嘗試與部分加盟商談判，準備以直營店的模式進入原特許加盟區域，或者達成加盟轉直營模式，但進展緩慢。而這次蘇寧宣布的全面直營，一次性解決遺留問題，當然代價不菲。根據蘇寧與所有特許加盟企業簽署的《特許加盟終止協議》，蘇寧將向加盟期限未到期企業支付提前解約違約金1375萬元，同時以2.8585億元的代價，承接所有加盟店的經營渠道、購買固定資產及連鎖店物業。

同時，蘇寧承諾原則上接收原特許加盟企業所有人員，而且給予原蘇寧員工一致薪資與激勵待遇。

蘇寧副總裁凌國勝：蘇寧與紅星美凱龍既有經營模式的相似性，又有經營商品的錯位性，可謂天作之合。

《21世紀經濟報道》：收回加盟店后，蘇寧門店數量只有620家左右，與國美的1100家門店相比差近一半，做老大無望，蘇寧只能想辦法走深耕路線和借店模式。

《南方都市報》：蘇寧此次“閃電”收編，縮短原來預計費時較長的“加盟轉直營”，其實很大程度上是沖抵近期國美閃電收購大中的規模效應。

《上海證券報》：在上海開設大型賣場網點資源越來越緊張的情況下，家電與家居行業聯手開店，促進了雙方供銷鏈的整合，消費者便利，經營雙方也更具競爭力和生命力，不失為差異化競爭的一種有效方式。

《東方早報》：蘇寧一次性解決歷史遺留問題，雖然代價不小，但卻是應對下一輪競爭的最佳選擇。

《競爭力》：國美在家電連鎖領域“合縱式”并購整合，占盡先機并把對手逼到幾近死角，其規模效應聚積巨大勢能。但天無絕人之路，蘇寧則以“聯橫式”跨業聯合而獨辟蹊徑，再加上兩招軟棋：一是面對消費者進行精細化服務，另一是面對廠家采取博弈式采購，蘇寧是有可能后發制人，分庭抗禮。