智囊語錄

企業

打造學習型組織

學習型組織是指能自主地適應環境變化，自行建立學習機制，分工協同，自行整合資源，進行知識創新、自我變革和演化，不斷提升核心競爭力，實現可持續發展的自組織系統。這個定義強調以下幾點：從組織性質上看，學習型組織是一種自組織；從管理特點上看，學習型組織的管理屬于文化管理，尤其是知識管理；其核心理念是以人為本、科學學習、終身學習、不斷創新和提高組織的核心競爭力；其目的是實現組織的全面、協調、可持續發展，其理論基礎是文化學、哲學、管理學、社會學、組織學、人學、教育學、學習學、知識管理學、心理學等。

關于學習型組織理論，較早也較有影響力的是彼得·圣吉的學習型組織理論模型，他認為組織演變成學習型組織，并保持持久的競爭優勢，必須進行五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習及系統思考。自我超越，就是永不滿足，不斷進取，奮勇拼搏，提高層次；改善心智模式，就是有好的心態和思維方式，建立共同愿景，就是樹立共同的目標、理想、信念；團隊學習，就是集體學習；系統思考，就是全面地、客觀地、辯證地看問題。

彼得·圣吉學習型組織理論是當今最前沿的管理理論之一，也是最早將組織學習系統化、學說化的理論。該理論為我們在新形勢下謀求組織持續發展提供了一套嶄新的思路通過五項修煉提高組織學習能力，通過學習獲取、創造并運用知識，通過知識的持續獲取、創造和運用來提高發揮組織創造性思維的能力。

決策

實施有效決策的三種模式

制定有效決策，提高決策質量，管理人員應綜合應用三種模式：即“首先分析”模式、“首先構想”模式和“首先實踐”模式。

“首先分析”模式。即以一個步驟清晰的流程制定決策：定義——分析——設計——決定。

“首先構想”模式。洞察——理解實質——意味著構想和分析一樣，可以達成決策，或至少是行動。就像莫扎特說的，創造一部交響樂之最妙的事情在于，他“能夠在腦子里一眼就看到整部交響曲?！彼?，理解既可以是概念的，也可以是視覺的。

“首先實踐”模式。如果你不能預想事情的全局，思維受阻的時候該怎么辦呢?先開始干吧。實干家在遇到障礙時都是這么做的：他們先開始干，他們相信如果做點“什么”，思路就會慢慢打開。這是實踐的方法，從嘗試中學習。

綜上，決策制定的三種主要方法是“首先分析”、“首先構想”和“首先實踐”，它們與“科學”、“藝術”和“手藝”的傳統觀念相關：第一種主要是語言的(由符合邏輯的文字組成)，第二種是視覺的，第三種實際的。喜歡首先分析的人重視事實和數據，傾向于首先構想的人重視靈感，而喜歡首先實踐的人則重視經驗。

管理

管理的基本原則及對我國小型企業的啟示

按照巴羅特的觀點，任何一個組織的經營管理系統都可以劃分為四個子系統：決策系統(規劃計劃)、信息系統(溝通反饋)、組織結構系統(生產控制)、人員系統(執行協調)，四個子系統重要度排序以人員尤其是各級管理人員為優先。

大中型企業管理的一般原則是：高層管人，中層管事，基層管過程。即高層要剝離日常事務，培養干部，戰略規劃；中層要身體力行，控制效量；基層要過程管理、現場指揮。此觀點對我國小型企業的借鑒、啟發意義是：小型企業管理分為兩個層次：高層和中層。

高層管理者(董事長、總經理)的主要工作職責表現在戰略層面上，管理職能主要是宏觀上的：管人管事管方向、安人均利促創新，猶如柳傳志先生提出的“定戰略、建班子、帶隊伍”。

中層管理者(事業部經理、職能科室)的管理職能主要是微觀上“管事管物、管質管量、管細節管過程”：管理好事務和作業過程，即“正確地做事”。

經營

虛擬經營，一種全新的經營模式

虛擬經營，就是指企業在組織上突破有形的界限，雖有生產、營銷、設計、財務等功能，但企業內部沒有完整的執行這些功能的組織，僅保留企業中最關鍵的功能，如知識、技術等，而將其它的功能虛擬化。這樣就可以在企業資源有限的情況下，通過各種方式借助外力對自身劣勢進行整合彌補，從而將企業有限的資源投入到最關鍵的功能上去，使企業在激烈的市場競爭中能夠最大效率地發揮優勢，最大限度地提高競爭力。

虛擬經營一般有五種形式：

1、虛擬生產。虛擬經營的最初形式，人們通常所說的“外包加工”。即企業雖擁有品牌和市場，但本身并不直接生產產品，而是委托給其它企業代為加工生產，如耐克公司。

2、企業共生。指在企業本身并不擅長這方面工作，又要考慮成本高低或保密程度，不愿外包時，于是幾個同行公司共同組建成一個作業中心，共同負責成本，從而以規模經營的優勢來降低成本，提高效益。

3、策略聯盟。指幾家擁有不同資源的企業進行聯盟，交換彼此資源，共同創造競爭優勢。

4、虛擬銷售網絡。主要指公司總部高度放權，使下屬銷售網絡都成為擁有獨立法人資格的銷售公司，使其享有充分的經營自主權。

5、虛擬行政部門。就是將企業的行政部門，也作為經營單位進行外包，促其創造效益，提高效率。

實施“虛擬經營”的精髓，是將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化。同時為了保持其優勢，必須注意品質、成本及周期等其它能力的平衡。

資本

產融結合的三種模式

產融結合的熱潮正席卷整個中國市場，從民營集團到大型多元化集團，乃至壟斷行業龍頭，都紛紛進入銀行、保險、證券等行業。

如何實實在在地實施好產融結合戰略?UPs、沃爾瑪、馬里奧特、福特、GE以及巴菲特(伯克希爾)等一批國際大公司的產融戰略表明，產融結合除了一般多元化戰略中的交叉銷售、周期平滑作用外，更主要的意義在于，它利用了金融杠桿的放大效應，將實業經營上的資信或流動性優勢放大了。因此，產融戰略的核心在于產業，產業基礎決定了產融戰略的寬度。如果把產融戰略分為三個層次，即UPS、沃爾瑪、馬里奧特、福特等企業的基于渠道共享的經營協同、GE基于產業穩定性的金融協同，以及伯克希爾基于零成本資金與產業回報的互動模式，那么，對應每個層次都要求相應的產業基礎與之匹配。而過于寬廣的產融戰略和超越產業基礎的業務拓展，則容易導致企業陷入產融經營的陷阱。