在老板遇到經理人的地方

芳華引進經理人的探索過程，也是老板與經理人如何處理關系，經理人空降時機與企業管理水平如何相適應等許多問題的一個生動案例匯總

芳華珠寶是一個從事高品質珍珠零售的企業，現在經營著包括伊麗·羅氏在內的兩個品牌。公司由兩位浙江籍夫妻白手起家發展壯大，從僅40厘米的小攤位蹣跚起步，到目前在北京、上海、杭州、西安等地擁有多家連鎖經營的專賣店，營業面積達到10000平方米，不僅擁有超過100位外國元首夫人這樣能帶來極大商譽的特殊忠誠客戶，而且相當多的業務是服務于外國客戶。其間，公司經歷了從批發業務到零售轉型的過程，為實現這個轉型，公司甚至把當時贏利能力很強的工藝品廠等資產進行了果斷處理。在企業不斷發展的道路上，公司總裁羅華呈以寬容、學習的態度，堅持引進職業經理人，幾經嘗試，終于收獲。芳華引進經理人的探索過程，也是老板與經理人如何處理關系，經理人空降時機與企業管理水平如何相適應等許多問題的一個生動案例匯總。

羅華呈，引進也是一個學習過程

羅華呈認定，“我就做珍珠”。

根源

2001～2002年芳華公司開始擴大零售業務，隨著企業的發展壯大，管理問題也隨之出現。由于自身缺乏管理經驗，羅華呈開始思考如何充分整合利用人力資源，他第一次朦朦朧朧地感到需要請一位具備管理經驗的專業人士來幫他一起管理公司。

當時一位美術背景的Q老師毛遂自薦，羅華呈便請他出山為公司建立管理制度。幾乎每天都挑燈夜戰到深夜兩三點鐘，連續奮斗了兩三個月才為公司的管理制度搭建出一個基本模型。

Q老師要求公司員工凡事都要從細節上做好，并把書本上生硬晦澀的管理理論用通俗易懂的語言闡述給羅華呈，一起按照書本上講的模式為公司建立管理制度。

因為公司有95％的客戶都是外國友人，因此銷售人員必須懂得如何用外語進行銷售。Q老師建議公司到東北、湖南及西安等地的高校招聘外語系的在校生，他認為在校生雖然缺乏工作經驗，但勞動力成本相對較低且可塑性強又便于管理。

實際上，Q老師只是一名教授管理課程的教師，并沒有從事企業管理的實踐經驗，其又是極度追求完美的人，不允許員工有任何瑕疵，曾經罵走過許多能力非常出眾的員工。

羅華呈認為Q老師這種一切從嚴、追求完美的態度是值得肯定的，但過于苛刻、不夠寬容是不值得提倡的，其對員工賞罰不明的做法也逐漸激化了員工與管理層之間的矛盾，使公司內部產生不和諧隱患，因此他只能揮淚斬馬謖，與Q老師分道揚鑣。

羅華呈從Q老師身上學到了最原始的管理方法，Q老師給他最大的幫助就是讓他懂得了出現問題后首先要找到問題的根源，找到問題的癥結所在，才能從根本上解決問題，這一點讓他至今都很受用。

結構

經過一段時間的獨立探索，到2003～2004年羅華呈堅定了做連鎖、做品牌的思路，并且請來在清華大學講授連鎖店模式課程的一位老師，協助芳華珍珠一年，幫其整合人力資源、建立管理制度。這位老師將自己的團隊帶到芳華珍珠，與公司員工進行座談，便開始著手開展對外招聘工作。從此，一些具有管理經驗的專業人員被招聘到公司，公司開始真正組建自己的團隊。羅華呈學到了系統的現代企業管理知識，對公司的運作模式也有了整體上的了解，企業從治理結構到崗位手冊都在此時建立健全，羅華呈學會了針對不同的管理層級運用不同的管理策略，明白了企業要想發展首先要搭建好各環節的組織架構。

信任

出于打造連鎖企業的想法，羅華呈請來一名曾經從事過IT行業公司管理的專業人員來擔任上海分公司經理，每當羅華呈到上海，這位經理殷勤接待，照顧周到。但是在半年后的一天，上海三家店的店長同時向羅華呈辭職。羅華呈這才知道在這半年時間里，只有他到公司巡查時那位經理才會到公司來，下屬犯了錯誤之后只知道一味責罵，因此致使多名員工憤然離職。

事后，羅華呈感覺到，這是由于沒有選對管理人員必然導致的后果，管理經驗固然重要，但是一個人的人品才是最重要的。后來，羅華呈不惜高價找來另一位專業人員來管理上海的公司，對她的人品和能力都很信任，將上海公司的一切事務交給她全權處理，時至今日，她仍然是芳華公司的主力成員。

落差

一直以來，羅華呈的目標都是將芳華公司做成國內最好的珍珠店，在珍珠產業方面讓國內無人能及。當他在天津聽講“職業生涯規劃”后，馬上明白做企業一定要搞清自己要什么、不要什么，會什么、不會什么，思考為何自己的方向和想法都正確，卻一直不能為企業留住人才。最終，羅華呈想清楚是因為自己沒有給整個團隊一個遠景目標，因此造成員工整天混日子的狀態，也缺乏和員工之間必要的溝通和交流，在總結回顧了存在的問題之后，決定繼續為公司選擇職業經理人，與此同時，公司迎來第一位真正意義上的“職業經理人”。

時至今日，現任的職業經理人也評價其是一位“專業的職業經理人”。因為在此之前你無法找到任何經理人留下的管理痕跡，但是在他的電腦的資料里面可以顯示出他做過什么、做成過什么、沒做成什么，還有哪些事情沒有做完，并且都與現任經理人之間做好了所有交接工作。

當時公司里除了財務、采購以外的一切事務均由這位來自美國大公司的經理人管理。毫無疑問，其專業管理能力極強，但是在與員工的溝通方面出現了很大的問題，導致許多下屬紛紛跑到老板處告狀。原因在于他不會把大公司先進的理念轉化為員工能聽懂、易接受的描述方式，其做法遠遠高于當時芳華公司員工的整體接受能力，他需要很高的架構和平臺來支持他的工作。但當時芳華公司的員工無法正確理解他的說法和做法，很多矛盾也因此無法避免。他需要背后有非常強大的團隊支持，而在芳華公司當時的環境下他的理念是難以得到理解和實施的。

在放棄這位專業職業經理人的同時，芳華公司迎來了現在的一批職業經理人，限于時間，我們只采訪了其中的一位——吳自力。

“我就做珍珠”

據吳自力本人講，到芳華公司工作的三年前便有獵頭公司找過他，他覺得在那樣的狀態下作為經理人很難有其用武之地。三年后，獵頭公司又一次找到他，告訴他現在該公司的情況已經在很大程度上發生了改變，吳自力本人對該公司開始產生濃厚的興趣。

見面時，吳自力詢問老板怎樣看待自己的客戶。對此，羅華呈毫不猶豫地回答說：“客戶分四類。第一類是能為企業帶來商譽的客戶，包括外國元首、元首夫人，知名人士等貴賓；第二類是能為企業帶來客戶的客人；第三類是能帶來信息的客人；第四類是能帶來利潤的客人，也就是傳統意義上的消費者。”在羅華呈滔滔不絕地講客戶分類的時候，吳自力眼前一亮。

吳自力接著向羅華呈提問：究竟芳華公司在做什么樣的事情?

羅華呈直接開車將他帶到了店里，他滿眼見到的全是珍珠。吳自力又問老板：今后會做什么。羅華呈答：“我就做珍珠。國內處于一個大發展階段，每個階段都有一些行業處于爆發期，譬如房地產爆發期、股票爆發期等，很多老板看到哪個行業賺錢便會轉戰于哪個領域，但我只做珍珠。”吳自力認為，只有專心才能將一個行業做精、做專、做大、做好。多數老板都是極其自負的，但他感到羅華呈是很愿意傾聽你發言的人，即使你說得不正確，他也會耐心聽你把話說完再表達自己的意見，這點對于一個老板來講是極其珍貴的。

吳自力，管理的價值

協同

2004年6月開始，包括吳自力在內的一批經理人陸續加盟芳華珠寶。雖然之前大家都有心理準備，但真正來到公司之后，他們發現這里有很多他沒有事先想到的困難。首先是公司內包含多種文化，老板是一種文化，管理層是一種文化，一線銷售又存在另一種文化。其次，兩位老板之間的意見也經常存在不一致的現象。羅華呈的夫人白茹芳是位極其出色的銷售精英，她的心里更關心銷售，羅華呈則要把公司的管理規劃做到盡善盡美。吳自力等人意識到，當時這個擁有15年歷史、歷經坎坷的公司，要使其管理體制逐漸正規化，則必須具備兩個條件：1股東的意見趨同；2找到讓員工認同基于明確架構的管理模式。在具體的工作中，這批經理人堅持的是“協同化策略”，既然不能邊緣化倒可股東的所有權，那么就想辦法讓所有股東深入參與管理，通過參加多層面的管理會議等辦法首先讓大家接觸一致的信息，了解彼此思考與決定的依據。這樣時間一長，即使老板不能馬上深入了解或認同他們的管理理念，也會從達成諒解逐步上升到理解。

吳自力他們這些經理人與老板之間做好溝通與信任關系也經歷了一個過程。羅華呈篤信“柔”的思想，異常寬容，無論你講得對錯與否，他也會讓你把話說完；而白茹芳很堅決、很直接，不容易妥協。在有沖突的時候，他們都會將問題擺在桌面上與兩位老板懇談，有時他們會激烈爭論整晚。各自回家之后都會仔細考慮當天的會議內容，第二天都或多或少地會對對方意見有所趨同，因為大家都知道對方沒有惡意、沒有私心，都是為了公司的利益考慮，因此逐漸建立起相互信任的關系。

在采訪中，吳自力還特意提到，他曾看過美國一個資料中講到，大公司領導身上最寶貴的一點是：self-awareness(自省)。就像羅華呈一樣，無論出了什么問題，他都會從自己身上、從公司的制度上來找原因。職業經理人與老板之間越建立信任，就越不害怕沖突。

突破

經理人們認識到，要讓管理的價值在公司中盡快體現出來。吳自力講，他選擇了銷售人員選聘與培訓這個環節作為突破口。

以前，珠寶行業內要選聘培養一個獨立工作的英文銷售人員，通常需要18～36個月，流失率也較高，新人補充不上來，既限制了企業的發展，這也間接導致一些老員工不好管，不服管。如何壓縮成長周期，迅速地、批量地提供這樣的人才呢?

首先要做出這類銷售人員具體的能力模型，公司將現有的銷售人員進行了對比組分析，創建能力模型，再針對能力模型制訂、渠道方案、招聘流程、面試方案和培訓計劃。然后訓練所有的HR職業經理人，讓他們能夠把面試的誤差控制在60秒之內。用這樣的方法挑選出合適的人才。之后便開始對挑選出的員工進行角色轉換、行為養成等方面的入職培訓。這樣下來，新人的培訓時間竟然被減少到4～6個月。與此同時，公司加大力度做普通員工的前期培訓工作，最多時培訓一批員工會投入50多萬元的費用，平均每人的花費在萬元以上。由于培訓成本加大，公司要嚴格控制淘汰率，除了身體不適應的以外，兩類人會在培訓期結束時被淘汰：一是有性格缺陷的人，二是行為態度不端正的人。考核不過關可以適當延長其試用期，會繼續給予機會，然后再在實際操作中淘汰沒有銷售潛質的人。

同樣，公司制定每年兩次的儲備經理人的考核制度，在日后有需要的時候，直接啟用有潛質的人才做經理，不用重新做業績評估，從而節省了成本費用。

取舍

芳華公司白手起家，逐步擴展到現在國內有上萬平方米銷售點的大公司，是典型的銷售驅動型公司，一線帶著二線跑，有時一名優秀業務員的銷售額可相當于一家小型公司的收入。公司里曾有一名銷售能手的月銷售額非常突出，但是她自恃銷售業績好，又是老板的同鄉，不服從公司管理，經常遲到早退、頂撞上司，在公司內部造成了惡劣影響。對于羅華呈來說，就面臨著一個取舍問題：究竟是應該留下能為公司帶來切實利益的優秀銷售員，還是一名在短期內看不到收益的職業經理人。最終，為了全公司上下的良性發展，羅華呈忍痛舍棄了這位銷售能手。

這件事情加上培訓新人時間的縮短，為公司帶來了改觀，新員工進到公司來努力工作，自覺自愿地遵守規章制度，而老員工為了不被頂替便也開始重視自律，使公司朝著良好的發展方向穩步邁進。

寬容

芳華公司越來越重視職業經理人的作用，堅持讓職業經理人做公司的管理事務。羅華呈談起不選擇業內人士的原因時說，“找業內人士，容易出現人云亦云的局面，很難做出超越”。而今天的芳華公司想要做的是珠寶行業內別人沒有做過的事情，需要新鮮血液來帶動企業發展，不同行業的管理人員會給公司帶來新鮮的動力。不同文化、不同背景的人在同一個企業里發展，需要相互寬容和理解，要學會站在對方的角度來考慮問題。團隊里每個成員都有他們的優缺點，優點越突出，缺點也就越突出。

吳自力認為，他們這批職業經理人能否做成行業的內行，是職業經理人本身也是芳華公司面臨的巨大挑戰。在公司內，羅華呈寬容地找來許多外行來做管理，而公司里真正的內行只有兩位老板，其他人均不完全清楚行業內的細規則和潛規則，經常會發表一些帶有理想主義色彩的提法。同時，公司一度發展過快，出現中層力量不足的問題，與中層之間溝通困難。

職業經理們希望把大家的優點最大化地整合起來，需要溝通時，職能部門和營運部門的管理人員會花幾個小時的時間來闡述清楚彼此的管理思想，以求得到部門間的配合。遇到團隊成員有抱怨時，大家會想抱怨者是否有惡意，如果沒有惡意的話會盡量找出別人的優點，看清其行為動機，并非簡簡單單只用對錯的概念來衡量，而是要做出利與弊的權衡，做出讓員工與客戶滿意度提升的事情。 這批經理人知道怎樣循序漸進地做事情。他們并不依靠處罰樹立權威，更多時候都是在教別人怎樣做事。吳自力回憶，三年來，他們這些高管平均每人只開了不到10張罰單。“老板對我們寬容，我們對大家寬容。”

挑戰

珠寶業是一個相當傳統的行業，對外開放的時間很晚，整個行業的管理水平明顯低于快速消費品等較早接近國際規范的行業。羅華呈從來習慣以一個內行的眼光審視業務，但卻以超越行業的視角思考戰略，從不拘泥于行業的慣例。他不僅大膽地使用“外行”，而且鼓勵這些經理人要敢于為未來而改變現狀。

對此，吳自力在接受采訪時講到了一個實例。在珠寶零售業內，對員工的考核一般都是單純銷售額考核加提成激勵。這種辦法簡單易行，傳統久遠，在業內一直被認為是最有效、最經典的考核機制。但新來的這批職業經理人卻認為這種方式過于看重眼前利益，不利于企業平衡發展和戰略達成，同時無法精準、迅速地監控和分析問題，特別在企業高速發展，大量開發新店似不適用。為此，建議實施KPI+BSC考核(關鍵績效指標+平衡記分卡考核)。KPI是美國上世紀60年代提出，80年代普及的一種考核方法，而BSC理論則是1992年才正式在美國誕生的。許多人從感覺上就認為它們不適合中國國情，更別提是在一個管理相對滯后的行業，管理基礎相對薄弱的快速發展企業中使用了。

吳自力回憶說，作為經理人，他們深知這是一個很大的挑戰，但職業經理人必須對未來負有責任，還是以專業知識和信心提出了建議。羅華呈接受本刊采訪時坦率地說，雖然他思維開放，信任這些經理人，但在同意實施KPI的時候并不輕松，因為他可以感到這里的風險。況且，KPI+BSC的系統建設需耗費大量人力物力，而在短期內見又不到成效，至少要在兩三年后才能真正收到成效。他最終還是同意了，即使如此，簽字前還是把方案放在手上多掂量了40分鐘。

對于吳自力他們來說，推行I(PI+BSO，心里也并不是有完全的把握。真正的難點不在于考核方式本身，而在于它的導入需要一個相對平穩的業務發展期，在業績波動不大的前提下使新舊制度對接才利于成功。考慮到2008年因奧運會等機會，業務可能躍升，故需在此前完成基本框架的建設。穩妥起見，改革需要試點，但當時很多中層經理嘴上不說反對，心里對此疑慮重重，退避三舍。最后，性格直爽的上海區分公司經理和HR經理勇敢地站出來，一句“我們上海愿意試點”讓這些經理人激動不已。公司決定2006年在上海區做試點，第二年在全國進行推廣，第三年將考核方案制定權真正轉給營運一線。

在上海做試點8個半月之后，從員工滿意度調查來看得到了積極的響應。同時，企業中原來需要四五天時間才能分析明白的問題，縮短到4個小時左右就可以得出結論。當年年底，上海區提出了16條改進建議，2007年芳華在整個企業內推行KPI+BsC。記者采訪時，他們的一線經理已基本完成了2008年方案的設計。

結束語

羅華呈：

在引進職業經理。人的同時，作為企業老板尤其要注意以下幾個問題：

1結合引進職業經理人的目的去審視引進職業經理人的個性，習慣，如果能夠選擇，工作上彌補及個性上的配合，就鸒容易相處和溝通，成功的幾率就大一些。

2堅持“結合現狀，考慮未來，適度前瞻”的原則，也就是采取適度的“大馬拉小車”的策略來確定引進職業經理人的職業能力、職業經驗和職業背景。

3必須有“柔”的思想。評估所選的職業經理人是否認同企業的戰略與文化，是否有適應環境的能力，創造和諧的心胸。否則容易造成隨意引進又隨意放棄，導致企業職業經理人隊伍不穩定，人力資源管理不斷變化，企業動蕩不安、人心惶惶。

4對職業經理人引進的渠道，職業經理人引進中的考核要嚴格而實用。不要盲目崇拜學歷，要多看職業經理人以前的經歷，最好多次深入接觸，多側面深刻了解職業經理人成長的背景以及成功的條件，在必要的時候請人力資源專家甚至獵頭公司進行專業協助。要反思自己的企業是否可以提供類似的環境給未來的職業經理人作為其施展埵華的舞臺。

吳自力：

對職業經理人來講，真正的職業經理人必須符合以下要件：

1純凈的職業心態，對股東負責，對員工負責，對專業負責，不做左右逢源的投機分子。

2職業素養，追求品質，不犯自己專業領域不該犯的錯誤，保持工作品質的穩定性。

3職業良心，在必要時不惜犧牲“眼前的飯碗”。

如果以上幾點都無法做到，就根本談不上“職業”，充其量只是一個機會主義者而已。很多企業的所謂職業經理人之所以不成功，往往不在技術層面，而在上述這些基本層面。如果一個人本身就帶著貪欲進入企業，或者本來就是靠拉關系混到高位而沒有扎實的基本功，亦或不具備職業經理人應有的使命感，很快就參與到投機取巧、弄虛作假的游戲之中，最終給企業和個人都會帶來一場災難。