家化收購可采 鼓舞民族品牌

當前的日化行業已發生了質的改變——由過去的勞動密集型變成資本密集型。資本密集拼的是規模經濟和范圍經濟，即通過大量生產、大量分銷來獲得制造、采購、銷售以及品牌推廣的成本優勢。

近幾年，國外日化巨頭收購中國本土日化品牌的事件屢見不鮮，使不少業內人士憂心忡忡，擔心中國本土中小日化品牌會“集體淪陷”。但前不久，上海家化發布公告，稱公司將以自有資金6521.62萬元增資、收購四川可采化妝品股份有限公司51名的股權。這可以說是首次較大規模的本土日化企業收購案例。因此，事件一出，便一石擊起千層浪，也猶如為2008年波瀾不驚的日化市場注入了一劑強心針，引來了社會各界人士的熱切關注。

是什么讓可采和家化在短時間內一拍即合

上海家化和可采從2007年11月開始接觸，到2008年3月20日家化發出并購公告，二者的聯手可稱得上是進展神速。據上海家化董事長葛文耀透露，做出收購可采的決定主要有三個原因：一是看中了面貼膜產品的發展前景。近年來面貼膜市場容量年均增長30％左右，目前已超過10億元，預計未來仍將快速發展，2012年有望達到30億元。而可采是國內第一個面貼膜品牌，銷量曾位列貼膜類護膚品市場排序第一名，目前仍保持在第二的位置。可采面膜所對應的消費對象年輕時尚，與上海家化向時尚產業轉型的重要戰略目標吻合，能使上海家化直接進入這一原來涉獵較少的產品類別并處于有利的競爭位置；二是可采的中草藥配方與上海家化理念相同。上海家化的六神和佰草集都走漢方路線，佰草集晚霜單價可以賣到380元，日霜可賣到320元，比外資產品價格都高，收購可采能更強化上海家化的中草藥配方產品線優勢：第三是家化與可采有很多互補的地方，收購后可產生協同效應。可采此前是以自己在全國建立的40多個經營部進行經銷，成本高、運作慢，而家化渠道多、覆蓋面廣、供應鏈完善，未來僅憑借渠道的力量，就可以推動可采的銷售收入實現翻番。

而對于可采而言，此次出讓股權，主要是因為在資金、人才、發展上遇到了瓶頸。作為一家民營中小型企業，資金短缺、融資難一直制約著可采的發展。近來可采銷售額徘徊在1億元左右，并局限在超市賣場等銷售渠道。同時，由于其他貼膜品牌的蜂擁崛起，可采在這一領域的排名由第一下降至第二，讓位于寶潔旗下的玉蘭油。在與上海家化接觸之前，可采已與多家投資機構接洽，其中有一家外資出價是可采銷售額的兩倍，但前提條件是全面收購，可采創始人馬俊擔心這樣的收購可能導致可采品牌被打入冷宮。而上海家化的收購，雖然出價少，但為可采勾勒了更好的未來。

上海家化此次發布的公告說，增資、收購股權完成后，可采的注冊資本會由原來的2000萬元變更為3100萬元，家化持有其51％的股權，馬俊持49％。上海家化向可采派出一位副總和財務總監，可采創始人馬俊將繼續擔任可采的總經理以及法人代表，負責可采業務，可采將作為家化旗下貼膜類的主要生產企業，并保持原有的品牌不變。這些都是讓具有民族品牌情結的馬俊“心動”的原因。

雪藏并非被并購品牌的宿命

1990年，上海家化兩大品牌美加凈和露美與美國莊臣合資，成立了露美莊臣有限公司；2003年底，歐萊雅全面收購小護士；2004年初，歐萊雅將羽西品牌納入麾下；2006年8月，強生和中國化妝品第一品牌大寶展開收購談判；更早些時候，聯合利華也采取租用的方式，成功地將中華牙膏成為聯合利華旗下品牌；2007年10月德國拜爾斯道夫以3.17億歐元(約33億元人民幣)購入絲寶集團旗下絲寶日化85％的股份……環顧四周，優秀的日化本土品牌被外資收購兼并得已所剩不多。那么，諸多被收購后的品牌命運如何呢?

經歐萊雅重新包裝后，被打造成國際品牌的羽西迎來了更大的發展空間；中華牙膏銷量激增，潔諾反而成為中華牙膏旗下的品牌。這是比較成功的案例，但大家更多的是看到一些原有市場業績比較好的品牌失去了原有的市場地位。小護士的表現并不理想：美加凈年銷量由1994年的6000萬支下滑到2000年的2000萬支……所以，業內人士對并購后的品牌命運喜憂參半。

希望命運掌握在自己手里

從核心競爭力的角度來看近年來全球企業的并購浪潮，我們不難發現，很多企業正是試圖通過并購來構建新的、更高層次的核心競爭力，以期實現企業的持久競爭優勢。一是靠企業內部資本的積累，實現漸進式的成長；二是通過并購某些具有專長的企業，或與擁有互補優勢的企業建立戰略聯盟，迅速擴展資本規模，實現跳躍式發展。美國著名經濟學家施蒂格勒在考察美國企業成長路徑時指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來。”與自我發展構建企業核心競爭力相比，企業并購具有時效快、可行性和低成本等特點。

外資并購之風在我國日化領域呈蔓延之勢的主要原因則在于：日化市場前景廣闊，吸引全球有實力的企業以中國為主戰場，實施業務的分化重組；我國日化產業相對而言實力分散，競爭力弱，在技術、產品、品牌方面與跨國公司存在較大差距；本土日化企業產品線都非常短，有的甚至完全依賴單一品種或單一品牌，比如較早前曾經紅極市場的永芳增白霜、友誼面霜、海鷗洗發膏，大寶的拳頭產品長期以來也只有SOD蜜一種等。

在這樣的市場氛圍中，本土日化企業只有不斷地發展壯大，才能在競爭中求得自身的生存——與其被外資“收編”，不如主動嘗試資本運作，或大舉并購，或接觸風險投資，或尋求上市。可喜的是越來越多的投資資本包括私募基金、投資銀行、風險投資等開始關注中國化妝品產業，真正意義上的資本運作開始在中國化妝品產業出現。如立白、拉芳、霸王、柏亞等企業均在謀求在國內深市、滬市及香港甚至國外上市，以求通過發動“資本革命”發展壯大企業，能夠與跨國巨頭抗衡競爭，一些大型的連鎖美容機構也開始邁出了這一步。

正如上海家化董事長葛文耀所說的，民族品牌已開始從被動防御轉為主動出擊，令人鼓舞。我們相信，日化行業里本土不敵外資的格局定能改變。除了被外資收購，或被外資“打死”，本土品牌還有第三種命運。